Dr. Brigitte Wolter

Authentische Führung oder geschicktes Rollenspiel? Was funktioniert in der Management-Praxis am besten? Dieser Frage geht Anne Jacoby in ihrem Artikel „Müssen Manager authentisch sein?“ auf dem Portal jobware nach. Es wird die Auffassung vertreten, dass „Professionalität“ im Auftreten das Ergebnis einer bewusst eingesetzten Authentizität und gekonnter Inszenierung bestimmter Rollen ist. Die Kunst bestehe darin, die Gratwanderung zwischen diesen beiden Extremen zu beherrschen und sich als darstellungskompetenter Kompetenzdarsteller zu profilieren.

Hier der Link zum Artikel.

Herbstzeit – Jagdzeit. Das gilt auch für Unternehmen in denen jetzt das große Halali zur Aufholjagd auf die Jahres-Ziele ertönt.
Erfahrungsgemäß sind die Monate September bis Mitte Dezember sehr arbeitsintensiv. Das Tempo zieht noch einmal deutlich an, die Ergebnisse für das laufende Jahr sind einzufahren und gleichzeitig die Ziele für das kommende Jahr festzulegen. Der Marathon zwischen Reports und Forecasts findet seinen Ausdruck in zahlreichen Geschäftsreisen, Meetings und Conference Calls, die zusätzlich zum alltäglichen Geschäftsablauf zu absolvieren sind.

Um erfolgreich durch die Saison zu kommen, empfiehlt es sich, die Kräfte gut einzuteilen, sich selbst gut zu organisieren und vor allem auf die körperliche Fitness zu achten.
Wohl dem, der zu Jahresbeginn viel Zeit und Mühe in die Zielvereinbarung mit seinen Mitarbeiter/innen investiert hat. Der/die kann jetzt mit einer hohen Ergebnisdichte und einem hohen Zielerreichungsgrad rechnen und damit auch selbst Erfolge vorweisen. Spätestens jetzt bewahrheit es sich, dass eine Führungskraft nur so erfolgreich ist, wie seine/ihre Mitarbeiter/innen es sind.

Hier einige Tipps, wie Sie gut durch den Herbst kommen:

• 1. Schwören Sie Ihr Team auf die letzte heiße Arbeits-Phase im Jahr ein. Berufen Sie eine außerordentliche Sitzung ein, bringen Sie alles zur Sprache, was noch zu tun ist und was eventuell der Zielereichung im Wege steht. Stärken Sie das „WIR-Gefühl“ Ihres Teams und machen Sie spätestens jetzt klar, dass der Erfolg jedes Team-Mitglieds eine Säule des Gesamt-Erfolgs darstellt und daher von großer Bedeutung ist. Coachen und motivieren Sie Ihr Team und führen Sie ggf. Einzelgespräche. Zu Jahresende sind auf jeden Fall Einzelgespräche zur Zielerreichung erforderlich.
• 2. Bereiten Sie Ihre Präsentationen inhaltlich und methodisch sehr gut vor. Zeigen Sie kurz und prägnant die wichtigsten Key-Facts und erzählen Sie dazu Ihre Erfolgsstory bzw. die Erfolgsstory Ihrer Abteilung. Bleiben Sie positiv in Ihrer Berichterstattung; bei Problemen sprechen sie diese als Herausforderungen an und weisen Sie auf Lösungsmöglichkeiten hin. Beachten Sie bei der Gestaltung der Charts das Corporate Design Ihres Unternehmens und gestalten Sie Ihre Präsentation „hirngerecht„, d.h. wenig Text und dafür Bilder, die die Botschaft einprägsam „rüberbringen“. Präsentieren Sie unterhaltsam und unterscheiden Sie sich wohltuend von denen, die in epischer Breite über ihre Ergebnisse berichen und mit textlastigen Charts die Augen und Nerven ihre Zuhörer strapazieren.
  Bedenken Sie: Jeder Auftritt zählt.
• 3. Achten Sie auch auf Ihre Fitness. Legen Sie viel Wert auf eine gesunde Ernährung mit einem hohen Anteil an Obst und Gemüse und nehmen Sie ausreichend Flüssigkeit zu sich. Gehen Sie oft an die frische Luft und gleichen Sie das viele Sitzen im Beruf mit sportlicher Betätigung aus. Vergessen Sie auch nicht die Grippeschutzimpfung – Jetzt ist die beste Zeit dafür.
• 4. Verlieren Sie Ihre persönlichen Ziele nicht aus den Augen. Halten Sie immer wieder inne und fragen Sie sich, ob Sie noch „auf Kurs“ sind. Wer im Beruf stark eingespannt ist, neigt dazu, für die eigenen Ziele betriebsblind zu werden und nur noch zu „funktionieren“. Wenn sich dieses Gefühl einstellen sollte bzw. die Work-Life Balance aus den Fugen gerät, ist Hilfe von extern in Form eines Coachings ratsam. Viele Unternehmen fördern und finanzieren Coaching, um ihre Leistungsträger wirksam zu unterstützen und weiter zu entwickeln. Zögern Sie nicht, ein solches Angebot anzunehmen. Ein Coaching on the Job oder Personal Coaching fördert die Professionalität im Job, wirkt klärend und entlastend, stabilisiert die Psyche und erhält so die Leistungsfähigkeit.

Solchermaßen gerüstet stehen die Zeichen günstig, dass Sie gut und erfolgreich durch den Herbst kommen. Ich persönlich freue mich auf Morgennebel, Indian Summer, das Knistern von Herbstlaub und hoffentlich noch viel Sonne im September und Oktober.

Während das „Krankfeiern“ bzw. der „blaue Montag“ bekannte Erscheinungen darstellen und in der Sprache der Personaler als Absentismus bezeichnet werden, zeichnet sich am Horizont unserer Arbeitskultur ein neues Phänomen mit umgekehrten Vorzeichen ab: die Rede ist vom Präsentismus, was soviel bedeutet, dass Mitarbeiter/innen unter allen Umständen am Arbeitsplatz präsent sein wollen, auch wenn sie krank und indisponiert sind.

Als Gründe dafür werden häufig Angst vor Arbeitsplatzverlust und gestiegene Eigenverantwortlichkeit der Arbeitnehmer angeben. Nun ist aber keinem Arbeitgeber damit gedient, dass Mitarbeiter sich krank zur Arbeit schleppen. Denn Anwesenheit allein bringt noch keine Leistung.
Im Gegenteil: Es schleichen sich Fehler bei der Arbeit ein, andere Mitarbeiter werden vielleicht angesteckt und insgesamt sinkt die Produktivität mit entsprechenden negativen Auswirkungen auf das Betriebsergebnis.

Unternehmen, die bei Mitarbeitern Zeichen von Präsentismus entdecken, müssen sich fragen, ob ihre Unternehmenskultur ein solches Verhalten fördert buw. ob es sich um Einzelphänomene handelt, deren Ursache vielleicht in Fehlbesetzungen oder in mangelndem Vertrauen der Mitarbeiter zum Arbeitgeber zu suchen ist. Genaues Hinschauen ist ratsam, denn Präsentsimus kann ansteckend sein: Mitarbeiter orientieren sich an Kollegen und Vorgesetzten. Wenn es quasi zum guten Ton gehört, auch krank zur Arbeit zu kommen, um damit „Härte gegen sich selbst“ bzw. den „Respekt vor dem Arbeitgeber“ zu demonstrieren, kann dies der Anfang vom Ende einer mitarbeiterorientierten, leistungsfördernden Unternehmenskultur sein.

Ebenso wie Absentismus ist Präsentismus eine ernst zu nehmende Fehlhaltung, die auf jeden Fall auf den Prüfstand gehört. Der Fokus ist dabei nicht nur auf die Betroffenen selbst zu richten, sondern auch auf das Unternehmen als Ganzes. Wo gern und freudig gearbeitet wird, stimmt auch die Produktivität. Ein gutes, Vertrauen förderndes Betriebsklima ist daher immer noch die beste Prophylaxe gegen mangelnde Effektivität durch häufige Abwesenheit oder übertriebene Anwesenheitspflicht mit Selbstverleugnungscharakter.

Zum Thema „Führung und Management“ hier ein schöner Artikel von Alexandra Graßler:
„Führung mit innerer Stabilität“ basierend auf dem Buch „Führen aus der Mitte“ von Barabra und Michael Fromm

(Artikel gefunden via: best practise business blogs)

Einen interessanten Artikel zur Wertschöpfung durch Coaching habe ich bei karriere.at gefunden

Darin geht es um das Thema „Employability“: Hintergrund ist die Erkenntnis, dass künftig nur diejenigen im Job bleiben, die sich Ziele stecken und ihre Kompetenzen entwickeln…

Auszüge aus dem Artikel:

……“Die Initialzündung geht vom Coaching und der biografischen Reflektion aus“, so Thomas Lang von Wins. Der Klient entdecke sich selbst, indem er unter anderem die Werte seiner Eltern und seine eigenen hinterfrage….
…..Die Effekte seien: höhere Problemlösungskompetenz, Fähigkeits‑ und Chancenbewusstsein sowie mehr Gelassenheit und Eigeninitiative. Das nutze Unternehmen und Gesellschaft. Psychologische Tests wären weniger effektiv, betont Thomas Lang von Wins: „Testen bedeutet: Die Personen erkundigen sich über sich selbst bei einem Experten, der scheinbar mehr weiß als sie.“ Das Coaching aber bringe Menschen direkt mit sich in Kontakt…..

…..Landesweit ließen sich in den letzten vier Jahren über 2500 Personen bei vier Anbietern coachen. Mit Erfolg: 85,4 Prozent von 344 Teilnehmern am Zukunftszentrum Tirol beispielsweise werteten die Bilanz ein halbes Jahr nach Abschluss als nützlich. Eine Klientin berichtete: „Ich bin ruhiger geworden durch die Kompetenzbilanz, ich habe mich selbst kennen gelernt und weiß jetzt, was ich kann.“ …..

(Stefanie Heine, Der Standard, 16.06.2007, Originaltitel: „Selbsterkenntnis steigert Employability“)

Den Artikel in voller Länge lesen Sie hier.

Kommt Ihnen das bekannt vor? In einem international agierenden Unternehmen mit ca. 700 Mitarbeitern am Standort Deutschland arbeiten etwa 30 Assistentinnen/Office Managerinnen, die sich untereinander meist kaum kennen und höchstens über gelegentliche Telefonate oder E-Mails miteinander kommunizieren.

Wenn man bedenkt, wie viel Information in den Sekretariaten der Führungskräfte gebündelt ist und wie viel davon unvernetzt und deshalb ungenutzt bleibt, dann wird klar, dass sich hier ein großes Potential für die Unternehmenskommunikation erschließt.

Ich habe aus diesem Grund einmal einen Workshop für Office Managerinnen initiiert (übrigens gegen zum Teil massiven Widerstand der Chefs/Chefinnen, die glaubten, keine Minute auf Ihre Assistentinnen verzichten zu können).

Das Ergebnis des Workshops lässt sich wie folgt zusammenfassen:

• Beschluss, regelmäßig Meetings der Office Managerinnen durchzuführen
• Wahl zweier Sprecherinnen/Koordinatorinnen
• Ziel: Austausch relevanter Informationen
• Ziel: Vereinheitlichung firmeninterner Formulare
• Ziel: Koordination und Kooperation bei Firmenevents
• Ziel: Gegenseitige Unterstützung bei „Hot Jobs“

Die Meetings entwickelten sich in der Folgezeit zu einer festen Institution, wobei die Idee auch auf Standorte im Ausland übertragen wurde, so dass ein internationales Netzwerk der Office Managerinnen entstand.

Die erzielten Effekte:

• Effektivere nationale, internationale Kommunikation im Unternehmen
• Zeit‑ und Kostenersparnis durch vereinheitlichte Kommunikationstools
• Imageprofilierung der Officemanagerinnen
• Motivationsschub bei Officemanagerinnen durch mehr Einflussnahme und Gestaltungsspielraum
• Positiver Einfluss auf die Zusammenarbeit und das Klima im Unternehmen

Fazit: Wie kaum andere Mitarbeiter/innen haben Office Managerinnen den Überblick über die Abläufe im Unternehmen und das Ohr „am Puls der Zeit“. Sie sind wichtige Wissensträgerinnen und verdienen nicht nur deshalb eine besondere Wertschätzung. (Viele Führungskräfte müssten zugeben, dass sie ohne „Ihre Perlen im Vorzimmer“ kaum noch zurechtkämen.)
Office Managerinnen ein Forum zu schaffen, in dem sie sich austauschen und ihr Wissen multiplizieren können, ist eine sehr wirksame Maßnahme, um die Kommunikation im Unternehmen
und das Betriebsklima zu verbessern. Ihre Rolle als „Multiplikatorinnen“ kann nicht hoch genug eingestuft werden.

Tipp: Zur Initialzündung eines Netzwerks der Office Managerinnen ist es hilfreich, wenn eine in Moderation erfahrene Person (von intern oder extern) den „Kick off“ begleitet. Wenn Sie dabei Unterstützung brauchen, stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung (Kontakt)
Eine weitere Betreuung ist dann aus meiner Erfahrung heraus nicht mehr notwendig.

Interimmanager/innen sind auch hierzulande immer öfter in Unternehmen anzutreffen, in denen es im weitesten Sinne um Sanierung, Reorganisation, Restrukturierung geht. Dass dabei Zahlen und Fakten im Sinne von Prozesssteuerung im Vordergrund stehen, ist nahe liegend.

Die Interimmanager/innen mit Finance oder IT‑ KnowHow stoßen hingegen häufig an ihre Grenzen, wenn zwischenmenschliche Probleme oder Mangel an sozialer Kompetenz im Unternehmen (manchmal bei nur wenigen Personen) die Umsetzung der Konzepte in Frage stellen, wobei alle Hierarchie-Ebenen betroffen sein können.

Aus diesem Grunde bieten u.a. Interimmanagement Provider zunehmend auch Coaches an, die sich hauptsächlich darum kümmern,

• Fach‑ und Führungskräfte optimal auf Veränderungen im Unternehmen vorzubereiten,
• mit Ihnen Szenarien im Changemanagement durchzuspielen
• und Führungskräfte (weiter) zu entwickeln.

Im Gegensatz zu Coaches, die auf Stundenbasis arbeiten, sind Interim Coaches im Idealfall für längere Zeit halbtags bis ganztags im Unternehmen. Dabei tauchen sie vollkommen in die Kultur des Unternehmens ein und können so erkennen, wo Potential zur Verbesserung in der Zusammenarbeit liegt. Sie geben z.B. Empfehlungen für Change Management, Change Communications, führen Seminare/Workshops/Teamcoachings durch und ergänzen/kombinieren diese durch gezielte Einzelcoachings und Einzeltrainings.

Es gibt Phasen, in denen bei Führungskräften/Manager/innen der Fluchtinstinkt geweckt wird, etwa wenn Personalabbau als letzte Konsequenz unumgänglich ist. Die damit verbundenen Turbulenzen erzeugen nicht selten mindestens ebensoviel Betroffenheit und Verunsicherung auf Seiten des Managements wie auf Seiten der betroffenen Mitarbeiter. Wer möchte schon gerne andere Menschen um ihre Arbeitsplätze bringen und als Überbringer der schlechten Botschaft am Pranger stehen? Um ihrem Führungsauftrag gerecht zu werden und ihr Ansehen zu wahren, müssen Führungskräfte/Manager/innen aber gerade in solchen Zeiten Flagge zeigen und an vorderster Front Stellung beziehen. Die damit verbundnen psychischen Belastungen erfordern viel Frustrationstoleranz und Beharrungsvermögen. Vor allem sind Feingefühl und Souveränität im Umgang mit den Betroffenen erforderlich. In solchen Fällen ist es ratsam, eine/n Berater/in/Coach an der Seite zu wissen, der/die außer von Coaching vor allem auch etwas von Changemanagement und von Unternehmenskommunikation versteht.

Auch und besonders für die vom Personalabbau Betroffenen kann Coaching hilfreich sein, indem es sie darin unterstützt, die Trennung besser zu verarbeiten und neue Perspektiven zu entwickeln. Entsprechende Outplacement-Konzepte sollten daher selbstverständlicher Teil der Restrukturierungsmaßnahmen sein.

Wie sieht das idealtypische Profil von Interim Coaches aus?

Ideal ist es, wenn Interim Coaches

• einen akademischen Abschluss haben
• eine fundierte Coaching-Ausbildung nachweisen können (mit mind. 150 Std. Ausbildung)
• eine Moderatorenausbildung haben und Seminare/Workshops halten können
• betriebswirtschaftliches Grundwissen haben
• langjährige Erfahrung als Führungskraft haben
• über Projekt-Management Erfahrung verfügen
• über profunde Kenntnisse der Unternehmenskommunikation verfügen
• und durch eine hohe Soziale Kompetenz überzeugen.

Interim Coaches können sich sehr segensreich für ein Unternehmen auswirken, indem sie dazu beitragen, dass Blockaden beseitigt, Situationen geklärt und so Leistungsbereitschaft und Arbeitsmotivation wieder hergestellt werden. Außerdem sind Interim Coaches „Umsetzungspezialisten„. Ihr Fokus ist darauf gerichtet, individuelle und unternehmerische Optionen für zielführendes, erfolgreiches Handeln zu eröffnen. Sie wirken als Katalysator für die Implementierung von Beratungs-Konzepten und sorgen für einen schnelleren und effizienteren Wissens-Transfer im Unternehmen. Keinesfalls sind sie als „Under Cover Agenten“ der Geschäftsführung unterwegs, sondern verstehen ihr Mandat als Verpflichtung gegenüber jedem einzelnen Mitarbeiter. Denn Vertrauen ist das beste Kapital eines Interim Coaches.

Sind Sie daran interessiert mehr darüber zu erfahren, was ein Interim Coach für Sie/Ihr Unternehmen tun kann?

Dann wenden Sie sich bitte an unsere Geschäftsstelle in Hohenstein, Tel.: +49 (0)6120 97 97 72 oder senden eine E-Mail an info@brandinvest.com. Wir nehmen so schnell wie möglich mit Ihnen Kontakt auf.
Kontakt brandinvest Corporate Coaching

Wer hätte gedacht, dass Unternehmen sich einmal richtig anstrengen müssen, um gute Mitarbeiter/innen für sich zu gewinnen. Namhafte Unternehmen überbieten sich geradezu mit attraktiven Recruiting-Veranstaltungen, Ausschreibungen für Diplomarbeiten, hoch dotiterten Scientific Awards und anderen Extras, um an die sog. High Potentials heran zu kommen. Heiß begehrt sind deshalb auch Titel wie „Top‑ Arbeitgeber“ oder “ Beliebtester Arbeitgeber des Jahres ….“, quasi als Zertifikat für ein gedeihliches Arbeitsumfeld mit Weiterentwicklungsgarantie.

Gute Kräfte zu gewinnen ist das eine, sie zu halten das andere.
Die zentrale Frage lautet also,

• was macht mein Unternehmen für gute Fachkräfte attraktiv, wie ziehe ich sie magnetisch an
• und wie binde ich sie so lange wie möglich an das Unternehmen?

Um als Arbeitgeber für potentielle Mitarbeiter/innen interessant zu sein, ist es wichtig, deren Motive möglichst genau zu kennen. Während berufserfahrene Mitabreiter/innen größten Wert auf die Unternehmenskultur legen und sehr konkrete Vorstellungen hinsichtlich ihrer Tätigkeit haben, sieht dies bei Berufsanfängern etwas anders aus.

Junge Menschen ohne oder mit wenig Berufserfahrung, die sog. „Early Career Movers“, suchen nach dem bestmöglichen Einstieg für ihre Karriere. Sie wollen von Anfang die Weichen richtig stellen, keine Zeit verlieren und ohne Umwege Karriere machen. Dabei haben Sie große Erwartungen an ihre künftigen Arbeitgeber und wünschen sich eine facettenreiche Berufspraxis mit optimalen Entwicklungsmöglichkeiten.
Gleichzeitig sind die viel versprechenden Berufsneulinge oft noch unsicher hinsichtlich ihrer beruflichen und auch privaten Ziele. Zwar haben sie gewisse Vorstellungen, wie ihre Karriere verlaufen sollte, andererseits verursachen die vielen Möglichkeiten und Unwägbarkeiten in der Berufswelt auch Ängste. Vor allem unterscheiden zu können, wann es Sinn macht, für eine berufliche Herausforderung auch einmal eine Durststrecke zu überwinden und wann es besser ist, den Job zu wechseln, fällt anfangs schwer.

Hier können Unternehmen punkten und ihr Image profilieren, indem sie bereits beim Recruiting die Wünsche und Befürchtungen der High Potentials ernst nehmen und entsprechende Signale aussenden.

Diese sind:

• Eine attraktive (Anfangs‑)Vergütung mit einer transparenten, dynamischen Anpassung an die Leistung
• Angebot eines umfassenden Qualifizierungsprozesses im Sinne einer individuellen Entwicklung von Fach‑, Methoden‑, Sozialer‑ und Persönlichkeitskompetenzen
• Ggf. Ausblick auf internationale Karrieren
• Angebot von Coaching und Mentoring als Standard-Tools in der Personalentwicklung
• Gesprächskreise mit Testimonials, die über ihre ersten Erfahrungen im Unternehmen berichten
• Einbeziehen der jeweiligen Führungskräfte in den Recruitingprozess
• Verbindliche Inplacement-Konzepte
• Regelmäßiger Check hinsichtlich Arbeitszufriedenheit und Wohlfühlfaktor
• Entwicklung einer werteorientierten Unternehmenskultur, in der „sinnmotiviertes“ Arbeiten möglich ist
• Pflege eines situativen Führungsstils, der eine positive Resonanz verursacht
• Entwicklung einer New Leadership – Mentalität mit Fokus auf Emotionale Intelligenz, Charakter, Ethik, Visionärem Denken, Selbstlosigkeit und Talentförderung

Es versteht sich von selbst, dass derartige Signale nur von Unternehmen ausgehen, die einem wohlklingenden Orchester gleichen, in dem alle Instrumente harmonisch aufeinander abgestimmt sind und jeder Musiker seinen Einsatz kennt.

Viele Betriebe haben hier noch dringenden Nachholbedarf. Es ist vor allem der Standpunkt der geändert werden muss: Nicht die guten Bewerber laufen dem Unternehmen nach, sondern umgekehrt. Erst wenn dieser Paradigmenwechsel vollzogen ist, können die Veränderungen im Umgang mit Mitarbeitern in jedem Bereich sichtbar werden. Aber zunächst beginnt alles mit einer Änderung der Einstellung. Und das ist bekanntlich der schwierigste Teil der Aufgabe.

In der Wirtschaftswoche vom 16.06.2005 erschien ein Artikel mit der Überschrift „Heer der Untoten“, womit all diejenigen Arbeitnehmer/innen gemeint sind, die als extremste Form der Frustration innerlich gekündigt haben und nur noch Dienst nach Vorschrift machen. Laut Meinungsforschungsinstitut Gallup traf dies auf jeden fünften Mitarbeiter zu! Und auch jüngere Umfragen bestätigen diesen Trend: 24 % der Deutschen arbeiten nur des Geldes wegen, wobei es bei unseren europäischen Nachbarn mit 23 % auch nicht viel besser aussieht (Umfrage der europäischen Jobbörse StepStone bei 9700 Besuchern in acht Ländern Europas, WELT KOMPAKT, 19.April 2006)
Diese Spezies Mitarbeiter ist gefürchtet wie keine andere, da sie die Produktivität lähmt und den betroffenen Unternehmen als auch der Wirtschaft im allgemeinen einen immensen Schaden zufügt. Nicht umsonst werden in Einstellungsinterviews weniger die fachlichen Kompetenzen beleuchtet als vielmehr die Persönlichkeit des Bewerbers unter die Lupe genommen. Besonderes Augenmerk wird dabei der Sozialen Kompetenz sowie der Passung von Unternehmenszielen und den persönlichen und beruflichen Zielen des Bewerbers geschenkt. Doch selbst aufwendige Testverfahren können nicht ausschließen, dass aus einem verheißungsvollen Neuzugang einmal ein frustrierter „Dienst-nach‑ Vorschrift-Mitarbeiter“ wird bzw. nur eine kurze Erfahrung, da der/die Betreffende das Unternehmen nach kurzer Zeit aus eigenem Antrieb verlässt. (Natürlich gibt es umgekehrt auch „Fehlbesetzungen“, von denen sich dann das Unternehmen trennt.)

Viele Unternehmen vergessen nämlich, dass nach der Einstellung auch für sie als Arbeitgeber eine Probezeit beginnt, in der die neuen Mitarbeiter sehr genau hinschauen, ob sie die Verhältnisse so vorfinden, wie sie ihnen beschrieben wurden und ob es wirklich für sie stimmt. Insbesondere High Potentials überlegen nicht lange und geraten sehr schnell wieder in Wechselstimmung, wenn ihre Erwartungen enttäuscht werden.

In meiner Praxis erlebe ich es immer wieder, wie Menschen mit den besten fachlichen und persönlichen Voraussetzungen durch schlechtes Betriebsklima und unterentwickelte Führungskultur systematisch demotiviert und ausgebremst werden und mit ihrem Engagement an die Wand fahren. Die häufigsten Mängel werden in der Unternehmensführung sowie in der Organisationsstruktur gesehen, wobei die Gesamtproblematik sehr oft an der mangelnden sozialen Kompetenz und Kurzsichtigkeit einzelner Personen festgemacht wird. Natürlich sollte der/die so Enttäuschte auch den eigenen Anteil an der problematischen Situation reflektieren und für sich selbst herausfinden, wo u.a. eine Optimierung der eigenen Soft Skills für sich selbst und das Unternehmen Entwicklungsmöglichkeiten zum Besseren hin bieten.

Von Sam Walton, Wal-Mart, stammt das Zitat: It takes a week or two weeks for employees to start treating customers the same way the employer is treating the employee” (nachzulesen in “emotional branding” Marc Gobé, Allworth press New York, Seite 17). Die schönsten Leitbilder nutzen nichts, wenn die Führungskräfte in den Augen der Mitarbeiter keine Vorbilder sind. Denn im Zweifel orientieren sich Mitarbeiter an Vorbildern und nicht an Leitbildern. Die Soziale Kompetenz der Führungskräfte ist daher ein wesentlicher Schlüsselfaktor, wenn nicht der wichtigste, für die Unternehmenskultur.

Karl Pilsl, Wirtschaftsjournalist in den USA (www.wirtschaftsrevolution.de), sagt dazu: „Wer sich mit Menschen auskennt und diese erVOLLgREICH macht und zur Multiplikation führt, hat die besten Chancen auf eine erVOLLgREICHe Zukunft„. Er spricht in diesem Zusammenhang vom “Der sich multiplizierende Menschenspezialist“ wobei es u.a. darum geht, „Voraussetzungen für eine Atmosphäre für Wachstum und ein Treibhausklima für Spitzenleistungen zu schaffen“. Er sagt auch, dass „Führungskompetenz einer der größten Mängel in unserer Gesellschaft ist“ und dass, „wer sich zu einem wirklichen LEADER entwickelt und aufhört, die Menschen zu managen, die Attraktivität und Anziehungskraft um ein Vielfaches erhöht.“

Man stelle sich einmal das explosive Wachstum vor, wenn das Gros der Job-Zombies wieder ins Leben zurückgeholt würde und voller Eifer und Freude seiner Arbeit nachginge.
Wie viel Sinn würde dadurch neu entstehen und wie viel Kraft würde daraus für uns alle erwachsen? Wir haben bei der WM 2006 erlebt, wie durstig die Menschen nach etwas sind, wofür sie sich begeistern können.

Ich denke, dass ein ungeheures Potential in unserer Wirtschaft brach liegt, einfach deshalb, weil die Ressource Human Capital nicht richtig genutzt wird. Es kann auch nicht sein, dass viele junge Menschen, gleichsam die Hoffungsträger unserer Gesellschaft, ihre großen Hoffnungen auf Karriere und Perspektive und ihre Lebensträume nach wenigen Berufsjahren aufgrund schlechter Erfahrungen als Illusion begraben und ernüchtert konstatieren, dass diese Illusion die einzig wahre Realität im Berufsleben sei.

Nur in einer Unternehmenskultur, in der sich Führungskräfte als Multiplikatoren für andere verstehen und als Kulturstifter Wachstum und Entwicklung ermöglichen, können Menschen erfolgreich zusammenarbeiten. Im Grunde ist es so simpel.

In den meisten Kommunikationstrainings werden vor allem sagende Kommunikationstechniken vermittelt, während die fragenden Techniken nur am Rande erwähnt werden. Allenfalls lernt man den Unterschied zwischen öffnenden und schließenden sowie alternativen und zirklulären Fragen kennen. Wer jedoch wirkliche Gesprächskompetenz entwicklen möchte, kommt nicht umhin, sich auch die Fragtechniken anzueigenen und diese zu optimieren. Das Buch von Andreas Patrzek „Fragekompetenz für Führungskräfte“ bietet dafür eine ausgezeichnete Vorlage.

Das Buch ist gegliedert in die Abschnitte

• Grundlagen
• Fragesystematik
• Fragefunktionen
• Frageformen
• Fragesituationen
• Fehler beim Fragen und wie man sie vermeidet
• Bedeutung von Körpersprache und Stimme
• Antwortverhalten
• Zuhören
• Klärendes Fragen
• Fragekompass
• Fragezentrierte Gesprächseinheiten

Insbesondere für Führungskräfte und Personen, die in beratenden Berufen tätig sind, ist dieses Buch wärmstens zu empfehlen.

Andreas Patrzek: Fragekompetenz für Führungskräfte /Handbuch für wirksame Gespräche , Rosenberger Fachverlag, ISBN: 3–931085–41–4