Dr. Brigitte Wolter

In den meisten Kommunikationstrainings werden vor allem sagende Kommunikationstechniken vermittelt, während die fragenden Techniken nur am Rande erwähnt werden. Allenfalls lernt man den Unterschied zwischen öffnenden und schließenden sowie alternativen und zirklulären Fragen kennen. Wer jedoch wirkliche Gesprächskompetenz entwicklen möchte, kommt nicht umhin, sich auch die Fragtechniken anzueigenen und diese zu optimieren. Das Buch von Andreas Patrzek „Fragekompetenz für Führungskräfte“ bietet dafür eine ausgezeichnete Vorlage.

Das Buch ist gegliedert in die Abschnitte

• Grundlagen
• Fragesystematik
• Fragefunktionen
• Frageformen
• Fragesituationen
• Fehler beim Fragen und wie man sie vermeidet
• Bedeutung von Körpersprache und Stimme
• Antwortverhalten
• Zuhören
• Klärendes Fragen
• Fragekompass
• Fragezentrierte Gesprächseinheiten

Insbesondere für Führungskräfte und Personen, die in beratenden Berufen tätig sind, ist dieses Buch wärmstens zu empfehlen.

Andreas Patrzek: Fragekompetenz für Führungskräfte /Handbuch für wirksame Gespräche , Rosenberger Fachverlag, ISBN: 3–931085–41–4

Ausschlaggebend für einen gelungenen Rollenwechsel zur Führungskraft ist ein gute Vorbereitung sowohl in persönlicher als auch in fachlicher und methodischer Hinsicht.

Zunächst geht es darum, für sich das neue Selbstverständnis als Führungskraft zu klären, d.h. eine Antwort auf folgende Fragen zu finden:

• Wie positioniere ich mich gegenüber Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen sowie KollegInnen?
• Was ist mein Grundverständnis von Führung, wie lautet mein Führungsauftrag?
• Was bedeutet überhaupt Führung, welche Führungsstile und –Konzepte gibt es und welche will ich anwenden, wie sieht mein Führungsleitbild aus?

Weiterhin ist es wichtig, insbesondere die Kommunikationsfähigkeiten zu optimieren, um künftige Mitarbeitergespräche wie Feedback‑, Zielvereinbarungs- und Konfliktgespräche professionell führen zu können. Professionelle Kommunikation ist das Fundament guter Führung und daher eine Schlüsselkompetenz, die es zu unbedingt entwickeln gilt.

Selbst‑, Zeit‑ und Zielmanagement und die Fähigkeit, delegieren zu können spielen ebenfalls eine große Rolle, um bei den kommenden, vielfältigen Aufgaben den Überblick zu behalten und souverän zu bleiben.

Ihre ersten Kontakte als Führungskraft mit Mitarbeitern und KollegInnen gilt es sorgfältig und mit Bedacht zu planen, um von Anfang an die richtigen Signale zu senden. Rituale und Symbole spielen hier eine große Rolle.

Die Vorbereitung auf eine Führungsaufgabe kann entweder ganz individuell, z.B. als Einzeltraining oder in einem Seminar erfolgen. Coaching bedeutet bei der Führungskräfteentwicklung eine Mixtur aus Training und Persönlichkeitsberatung, wobei die Gewichtung der Instrumente sich nach den persönlichen Voraussetzungen der angehenden Führungskräfte richtet.

Wer sich für das Thema Integrierte Leitbildentwicklung interessiert und etwas Zeit zum Lesen mitbringt, findet dazu einen längeren Artikel im Onlinemagazin psychophysik.

Erstmals Führungsverantwortung zu übernehmen ist eine schöne Aufgabe und große Herausforderung zugleich. Besonders wenn die ehemaligen KollegInnen von heute auf morgen Mitarbeiter/innen sind, ist jedoch Fingerspitzengefühl gefragt. Es braucht seine Zeit, sich in der neuen Rolle zu Recht zu finden und darin akzeptiert zu werden. Die Akzeptanz erhalten Sie umso schneller, je besser es Ihnen gelingt, in Ihrer neuen Rolle zu überzeugen.
Führen ist ein Handwerk, das Sie lernen können; dies betrifft vor allem die Fähigkeit, effizient zu kommunizieren und mitarbeitergerecht zu delegieren.

Inhalte:

• Meine neue Rolle als Führungskraft – Einstellungen, Wertvorstellungen, Identität
• Führungsstile und Kommunikationsstile
• Welche Anforderungen kommen auf mich zu? Wie kann ich Ihnen begegnen?
• Problemlösungstechniken, Entscheidungsfindung
• Führen wie ein Coach
• Delegieren, Feedback, Zielvereinbarung, Mitarbeiterbeurteilung
• Teamorientierung und Teamentwicklung
• Beitrag zu den Unternehmenszielen
• Meine Rolle als Kulturstifter

Dauer: 2 Tage

Zielgruppe: Frisch gebackene und Nachwuchs-Führungskräfte, Teamleiter/innern

Methodik: Impulsvorträge, Einzel‑ und Gruppenübungen

Referentin: Dr. Brigitte Wolter, Karrierecoach und Erfolgstrainerin

Honorar: 950.- € zzgl. MwSt
Teilnehmerzahl: Min. 6, max. 10

Termine 2008:

• 09.10.2008 – 10.10.2008 Raum Köln/Bonn
• 05.03.2009 – 06.03.2009 Raum Köln/Bonn
• 05.06.2009 – 06.06.2009 Raum Köln/Bonn
• 08.10.2009 – 09.10.2009 Raum Köln/Bonn

Dieses Seminar ist gegen Aufpreis auch exklusives Einzeltraining buchbar.

Stimmen zu diesem Seminar:

„Durch die intensive Arbeitsatmosphäre und das stets konstruktive Feedback von Frau Dr. Wolter bietet das Seminar eine perfekte Möglichkeit, den eigenen Führungsstil zu hinterfragen, zu verstehen und zu optimieren.“ Stefan Frank, AMV 

„…ich habe sehr viel mitgenommen für meine berufliche Praxis – vielen Dank“.

„…ein ausgesprochen interessantes Seminar. Wir würden gerne mit Ihnen weiter arbeiten.“

„…ich gehe jetzt mit mehr Sicherheit in die Zielvereinbarungsgespräche. Besonders die Übungen zu den Kommunikationstechniken waren sehr hilfreich für mich.“

„…Sehr gutes Seminar mit vielen Hinweisen zur praktischen Anwendung.“

Weitere Informationen sowie
Anmeldeformular zu diesem Seminar finden Sie auf der Homepage von brandinvest Corporate Coaching. Selbstverständlich stehen wir Ihnen auch gerne telefonisch für weitere Auskünfte und für eine Qualifizierungsberatung zur Verfügung. Bitte nehmen Sie Kontakt auf.

Bei der hochkarätig besetzten Tagung mit Referenten aus Wirtschaft, Wissenschaft, Verbänden und Politik im repräsentativen Plenum des Sponors T-Mobile Deutschland ging es um das Thema Innovation durch Kooperation und die Bedeutung von Netzwerken. Dass vor allem der Mittelstand im Fokus der Veranstaltung stand, trug der Tatsache Rechnung, dass drei viertel aller Patente aus Klein –und Mittelbetrieben kommen und der Mittelstand zu Recht als Motor der Innovation in Deutschland bezeichnet werden darf.

Doch es ging auch um geeignete Rahmenbedingungen für persönlichen und wirtschaftlichen Erfolg und um die Verhältnisse am Standort Deutschland. Denn die jüngsten erfreulichen Berichte aus der Wirtschaft und vom Arbeitsmarkt über zunehmendes Wachstum und abnehmende Arbeitslosenzahl dürfen nicht darüber hinweg täuschen, dass im Land der Denker und Dichter erheblicher Handlungsbedarf besteht, um den positiven Trend weiter aufrecht zu halten. Alle Vortragenden waren sich darin einig, dass dabei vor allem in Bildung und Forschung der Hebel anzusetzen ist.

Da unser Hauptkapital in unseren Köpfen ruht und Deutschlands internationale Wettbewerbsfähigkeit in erster Linie auf unseren Produktinnovationen/Erfindungen und Dienstleistungen basiert, ist es schon mehr als kurzsichtig, dass so wenig in Bildung und Forschung investiert wird. Der Anteil der Investition beträgt derzeit nur 2,5 % des Bruttoinlandsproduktes BIP – bis 2010 muss Deutschland diesen Beitrag auf 3,0 % steigern, wenn es denn das Lissabon-Ziel erreichen will. Schade und symptomatisch zugleich, dass so ein Ziel von außen und nicht aus dem eigenen Land kommt. Angesichts der steigenden Bedeutung des BRAIN CAPITAL gerade für Deutschland müssen die Ergebnisse der PISA-Studie zum Bildungsstand unserer Jugend mehr als nachdenklich stimmen, ebenso wie die rückläufigen Zahlen bei Abiturienten und Hochschulabgängern.

Bedauerlich und bedenklich ist auch die Tatsache, dass jährlich gut ausgebildete Fachkräfte und hoch qualifizierte Wissenschafter in Scharen das Land verlassen, weil sie im Ausland bessere Rahmenbedingungen und Konditionen vorfinden „Wir gehen dahin, wo Flexibilität und Freiräume sind“ so brachte es Prof. Dr. Jürgen Mlynek, Präsident der Helmholtz Gemeinschaft Deutscher Forschungszentren in seiner Rede über „Veränderungen durch Innovation“ auf den Punkt. Ziel muss es daher sein, in Deutschland administrative Hemmnisse aus dem Weg zu räumen und Voraussetzungen zu schaffen, die nicht nur den Erfindergeist stärken, sondern auch Anreize geben, dass die Wertschöpfung aus Erfindungen im eigenen Land bleiben und nicht anderen Ländern zugute kommen. “Die Freiheit des Denkens muss auch zur Freiheit des Handelns führen.“ so Mlynek’s Plädoyer für mehr Handlungsfreiheit als Voraussetzung für ein Klima, in dem innovative Prozesse gedeihen können.

Die Appelle waren nicht nur an die Politik adressiert: In der gesamten Gesellschaft muss ein Umdenken im Sinne eines Mentalitätswechsels stattfinden. Wir brauchen mehr Menschen, die den Mut aufbringen, unternehmerisch tätig zu sein. Mario Ohoven, Präsident des BVMW fand in diesem Zusammenhang mit seinem Vortrag über den „Wachstumsmotor Mittelstand“ leidenschaftliche Worte, als er von den Erfahrungen aus der WM 2006 sprach, von der großen Begeisterung und des neu erwachten Selbstbewusstseins der Deutschen und dass dieser Effekt auf der Vision eines einzelnen beruht, nämlich Jürgen Klinsmann (siehe auch Klinsmann-Effekt). „Man kann von Jürgen Klinsmann siegen lernen“ so sein Fazit. Begeisterung für die Aufgabe, exzellentes Beziehungsmanagement und Positionierung durch Profilierung sind die Schlüsselfaktoren für persönlichen und unternehmerischen Erfolg.

Und hier ist ganz klar auch der Mittelstand angesprochen: Angesichts der Tatsache, dass 80 % der mittelständischen Unternehmen mit Me-Too Produkten am Markt sind, wird die Notwendigkeit des Abgrenzens gegenüber Mitbewerbern offensichtlich. Hier legen mittelständische Unternehmen noch zu wenig Wert auf die Markenbildung, die Markenpflege und die damit verbundene Imageprofilierung bzw. den Imagetransfer. Ohne eine klare Vision und ein professionelles Branding mit einem konsistenten Auftritt in allen Erscheinungsformen des Unternehmens wird es jedoch in Zukunft schwer sein, sich am Markt zu behaupten.

Zur Erfolgssicherung tragen auch immer mehr Netzwerke bei, deren Anzahl in den letzten Jahren rasant zugenommen hat. Der Grund dafür ist in der verstärkten Nachfrage nach komplexen Leistungen zu suchen, die ein einzelner/ein einzelnes Unternehmen nicht anbieten kann. Die komplexere Nachfrage führt demnach immer mehr zu komplexeren Angeboten, die von immer mehr vernetzten Partnern im Sinne eines synergetischen Wertschöpfungsprozesses nach der Gleichung 1+1=3 erbracht werden. Netzwerke können, müssen aber nicht zum Erfolg führen. Voraussetzungen für funktionierende Netzwerke sind laut Gabriele Nitsch (Ges. zur Förderung von Transfer und Innovationen , Universität Bielefeld) gleich gelagerte Zielsetzung, Überschneidungen, Kommunikationsfähigkeit, Vorhandensein von Kernkompetenzen, Interesse am anderen, Vertrauen , das Er‑ Kennen der eigenen Stärken und Schwächen und die des anderen, das Nutzen von Freiräumen, Controlling, Regeln und vorhandene Ergänzungspotentiale.
Wer sich über die Arbeit in Netzwerken ausführlich informieren möchte, der kann dies auf der Messe Net’s work 2007 tun, die am vom 10. bis 11. Mai 2007 im Messezentrum Bad Salzuflen mit den Netzwerkschwerpunkten Gesundheitswirtschaft, Produktion und Bildung stattfinden wird.

Wie wichtig die technischen Vorrausetzung für professionelles Netzwerken sind, dokumentierten die fünf Preisträger des Innovationspreises für Mobiltät Mittelstand, die durch intelligente Nutzung von IuK-Technologie Synergieeffekte geschaffen haben, die so nicht möglich gewesen wären. Wenn es gilt, die Potenziale, die sich aus der IuK-Technologie ergeben, zu nutzen, haben Mitteständler noch erheblichen Nachholbedarf: z.B. im Bereich Beschaffung und Logistik. Auch hier gilt es weiter zu denken: Wettbewerbsfähigkeit bei gleichem Produktportfolio wird immer mehr zu einer Frage der Logistik, nach dem Motto, wer zuerst kommt, malt zuerst.

Denn Offenheit gegenüber neuen Technologien und deren konsequente Integration in die Wertschöpfungskette tragen wesentlich dazu bei, schneller am Markt (time to market) bzw. schneller beim Kunden (time to customer) zu sein. Die Fähigkeit zum Netzwerken und zur synergetischen Vernetzung insbesondere mit Hilfe von IuK-Technlogie wird zum kritischen Erfolgsfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit auf nationaler und globaler Ebene werden. Nur wem es gelingt, sich intelligent in Netzwerke einzubringen, wird auch in Zukunft noch am Markt sein.

Gute Mitarbeiter/innen zu finden ist das eine, sie zu halten das andere. Viele verlassen bereits nach kurzer Zeit wieder das Unternehmen und die Enttäuschung auf beiden Seiten ist groß, vom wirtschaftlichen Schaden einmal abgesehen.

Woran liegt es, dass die Integration der Neuzugänge in vielen Fällen nicht erfolgreich verläuft?
Ein wesentlicher Grund ist darin zu sehen, dass die Betreffenden mehr oder weniger sich selbst überlassen werden und außer einer oberflächlcihen Einführung, die mit einem Vorgesetztengespräch anfängt und einer Vorstellungsrunde bei den alteingesessenen Mitarbeitern endet, nichts wesentliches mehr passiert. Der Neuzugang soll sich ja schließlich bewähren und nötigenfalls auch durchbeißen. Der oder die Betreffende befindet sich sowohl in der Position der Hol-Pflicht, nach dem Motto: „Wenn Du etwas wissen willst, dann frage nach“ bzw. in der Bring-Pflicht, nach dem Motto: „Nun zeig mal, was Du kannst, bewähre Dich.“ In dieser Doppel-Belastung der ersten 100 Tage ist aber auch der Neuzugang besonders sensibel für das Klima, das ihn empfängt und für die Kultur, die im Unternehmen herrscht. Findet er sich darin nicht zurecht bzw. wieder, sind auch die Voraussetzungen nicht gegeben, dass er seine fachlichen und persönlichen Qualitäten unter Beweis stellen kann.

Damit aus dem stay and share kein touch and go wird, bedarf es einer sorgsam konzipierten Integrationsstragie‑ bzw. einem Inplacement-Konzept, das sowohl die Arbeitgeberseite, als auch die des/der neuen Mitarbeiters/Mitarbeiterin berücksichtigt.

Konkret bedeutet das, ein Bewusstsein dafür zu entwickeln, was neue Mitarbeiter/innen an Information, Zuwendung und Mentoring benötigen, um sich schnell zurecht zu finden und im Kreis der neuen Kollegen wohl zu fühlen. Eine zentrale Stelle nehmen in diesem Konzept die Führungskräfte ein, da sie in ihrer Funktion als Kulturtäger durch ihr Handeln die Werte des Unternehmens repräsentieren.
Einmal etabliert als lebendiger Ausdruck einer MIT-Arbeiter-orierentierten Unternehmenskultur ist ein solches Konzept die beste Prophylaxe für hohe Fluktuation in der Anfangsphase der Beschäftigung und auf Grund der Mund-zu-Mund-Propaganda ein hervorragendes Instrument, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren.

Erzeugen und nicht besitzen‑
wirken und nicht behalten‑
mehren und nicht beherrschen:
das ist geheimes Leben.
Laotse

Visionäre Führungskräfte verfolgen mit missionarischem Eifer das Ziel, nicht nur die eigenen sondern auch die Ideen und Träume anderer in Realität umzuwandeln. Dazu gehören u.a. eine Haltung der Hilfsbereitschaft und die Motivation, andere zu fördern wo es geht. Karl Pilsl
spricht in diesem Zusammenhang auch von „Der sich multiplizierende Menschenschenspezialist“. Diese Haltung ist für den eigenen Erfolg übrigens eine sehr fruchtbare, denn den Erfolg anderer zu fördern ist die beste Methode, um selbst erfolgreich zu werden. Man kann auch sagen, dass der eigene Erfolg eine direkte Folge der Wertschöpfung ist, die man für andere erzeugt. Denn wer den Erfolg anderer mehrt, ohne etwas dafür zu erwarten, erfährt auf wunderbare Weise eine Zunahme des eigenen Erfolges, da mit jeder Förderung anderer eine positive Rückkopplung verbunden ist, die entweder von den Geförderten selbst oder von einer ganz anderen, unerwarteten Seite kommt. Dies geschieht deshalb, weil der/die Multiplikator/in eine positive energetische Ausstrahlung und eine starke Anziehungskraft haben, die ihn/sie resonanzfähig für günstige Umstände und Begegnungen machen.
Multiplikatoren sind obendrein glücklicher, denn für andere etwas Positives bewirkt zu haben, erhöht die Selbstachtung und steigert das Lebensgefühl.

Menschen in Führungspositionen haben nicht immer angenehme Botschaften zu kommunizieren. Mitunter müssen sie mehr leiten als führen, dass heißt, mehr den betriebswirtschaftlichen Aspekt bzw. den gesamten Prozess sehen als die Person des Mitarbeiters, um die Existenz des Unternehmens dauerhaft zu sichern.

In meiner Beratungspraxis erlebe ich immer wieder, wie sehr Führungskräfte unter dem Spagat „Führen – Leiten“ leiden. Das kann soweit gehen, dass der/die Betreffende nicht nur seine Tätigkeit, sondern gleich seine ganze Person in Frage stellt. Wer möchte schon gerne bei den Mitabeitern als Buhmann abgestempelt und wegen unpopulärer Entscheidungen angefeindet werden? Nicht wenige drohen unter dem Sympathieverlust zu zerbrechen. Oft ist den Betreffenden nicht bewusst, dass sie als Führungskraft sowohl eine leitende als auch eine führende Rolle spielen. Manche kennen den Unterschied zwischen beiden Funktionen nicht einmal. Aus dieser mangelnden Rollenreflektion und Unkenntnis heraus geraten daher viele Führungskräfte ins Schleudern, insbesondere dann, wenn in Unternehmen Changemanagement angesagt ist. Dann zeigt sich, wer als Führungskraft (in beiden Rollen) wirklich überzeugen kann.

Die Zeichen der Zeit in Unternehmen stehen aber nun mal auf Veränderung – alles ist im Umbruch und kein Unternehmen wird sich dem auf Dauer entziehen können. Umso wichtiger ist es, dass Führungskräfte genau unterscheiden, wie und in welcher Rolle sie sich am besten in den jeweiligen Phasen einer Veränderung (Leugnungsphase – Widerstandsphase‑ Erforschungsphase‑ Akzeptanzphase) einbringen. Weiterhin ist es wichtig, dass sie sich die notwendige Distanz zum Geschehen wahren, um den Überblick zu behalten.

Ich habe einmal sehr eng mit einem CEO zusammengearbeitet, der es ⅿ. E. hervorragend verstand, den Spagat zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeiterführung zu meistern. Er war trotz teils heftiger und schmerzlicher Einschnitte, die er zu vertreten hatte, wie Standortverlegungen und Standortschließungen, allseits sehr beliebt.

Das Geheimnis seines Erfolgs war u. a. (und ist sicher immer noch):

• Bewusste Wahrnehmung seiner Führungs‑ und Leitungsfunktion
• Perfekte Balance zwischen Nähe und Distanz
• Stehvermögen und Durchsetzungskraft
• Vorbildliches Selbst‑ Zeit und Zielmanagement
• Glaubwürdigkeit
• Großzügigkeit
• Aufgeschlossenheit
• Transparente Kommunikation

Wer als Führungskraft die Herzen der Mitarbeiter gewonnen hat, hat es leichter, sie für Veränderungen zu gewinnen und sie erfolgreich durch den Veränderungsprozess zu führen.

Leiten und Führen sind wie zwei Seiten einer Medaille: wer sie sich umhängt, muss beide Seiten sehen und zu beiden Seiten stehen. Das heißt, beide Seiten sollten poliert werden, um damit gut auszusehen.

Inspiriert durch einen Vortrag von Rainer Flake beim BankingClub in Frankfurt am 07.06.2006 möchte ich mich heute dem Thema „Veränderung“ widmen:

Mit Veränderungen richtig umzugehen, ist nicht immer einfach. Der Mensch neigt dazu, Veränderungen abzulehnen und sich dafür umso lieber in seiner Komfortzone häuslich einzurichten, in der es schön kuschelig und sicher ist und in der keine unvorhersehbaren Probleme auftauchen. Nun funktioniert Leben anders, da Veränderungen ein Zeichen von Lebendigkeit sind. Sie abzulehnen, bedeutet, die Chancen und Entwicklungsmöglichkeiten, die das Leben bereithält, abzulehnen. Freilich kann man nicht von jedem erwarten, dass er/sie sofort freudig auf Veränderungen anspricht und in Begeisterung ausbricht. Diejenigen, die sich mit Changemanagement befassen müssen, seien es nun Führungskräfte oder Mitarbeiter/innen, können davon ein Lied singen.

Die Erfahrungen aus vielen Veränderungsprozessen in Unternehmen, aber auch aus dem Privatleben, haben gezeigt, dass bei Veränderungsprozesse vier Stadien zu beobachten sind: Die erste Phase ist die Verleugnungsphase, in der die neue Situation nicht zur Kenntnis genommen bzw. „wahr“-genommen wird, so nach dem Motto: „Ich doch nicht“, „Es wird nichts so heiß gegessen, wie es gekocht wird“ oder „Das geht uns nichts an, wir sind nicht betroffen.“ Die zweite Phase ist die des Widerstands, in der die Situation/Veränderung zwar registriert, aber abgelehnt wird. Sie ist gekennzeichnet von Gefühlen der Wut und der Furcht, nicht selten von Existenzangst. In der dritten Phase schließlich dämmert es, dass die Veränderung möglicherweise auch Chancen birgt und dass es sich lohnt, nachzuforschen, wo sich für einen selbst neue Entwicklungsmöglichkeiten erschließen könnten. Und endlich in Phase vier ist die Akzeptanz der Veränderung erreicht, sie wird für gut empfunden und ist bewältigt. Unnötig zu sagen, wie die Leistungskurve während der vier Phasen verläuft: ab Phase eins sinkt sie kontinuierlich ab, um in Phase zwei des Widerstands gegen Null zu tendieren, dann geht es mit Phase drei, der Erforschungsphase wieder aufwärts und erreicht schließlich in Phase vier wieder das Ausgangsniveau, im besten Fall liegt sie sogar höher als vor der Veränderung.

Viele Unternehmen machen den Fehler, dass sie in Unkenntnis der vier Veränderungsphasen quasi mit der Brechstange umorganisieren bzw. neue Strukturen etablieren und sich dann wundern, warum die Mitarbeiter/innen nicht mitziehen bzw. dass allgemein die Produktivität sinkt.
Man muss auch unterscheiden zwischen verschiednen Typen von Mitarbeitern: während die einen eher allem neuen gegenüber aufgeschlossen sind und sich mit Veränderungen leicht tun bzw. sie geradezu herbeiführen, gibt es andere, die sich damit schwer tun und eher das Alte bewahren wollen.

Den weitaus größten Block bilden die Unentschlossenen, die noch nicht wissen, auf welche Seite sie sich schlagen sollen. Besonders diese gilt es, durch vertrauenswirksame Maßnahmen zu überzeugen. Als Mittel der Wahl kommen hier professionelle, transparente und weitsichtige Mitarbeiterkommunikation sowie ein Mix aus Workshops, Einzel Coachings und Teamentwicklungs-seminaren in Betracht. Dieser Aspekt der „Umsetzung“ wird von großen Beratungsunternehmen of vernachlässigt, weshalb auch so viele Fusionen und Umorganisationen scheitern.

Grundsätzlich sollte man Veränderungsverweigerer genauso wenig verurteilen, wie Veränderungsbefürworter euphorisch feiern; die beiden Typen von Mitarbeitern ergänzen sich nämlich wunderbar: denn nicht jede Veränderung ist sinnvoll und ein „Bewahrer“ kann durch seine Kritik und sein Mahnen viel Unheil abwenden, genauso wie der „Veränderer“ den „Bewahrer“ aufrüttelt, wenn er durch stures Beharren auf alten Strukturen notwendige Erneuerungen verhindert und dadurch die Zukunft aufs Spiel setzt.

Auf jeden Fall sollten Führungskräfte, die Changeprozesse durchlaufen, sich die Veränderungsphasen und die verschiedenen Veränderungs-Typen bewusst machen; wichtig ist auch, sich darüber klar zu werden, zu welchem Typ sie selbst gehören bzw. in welcher Phase sie sich selbst gerade befinden. Um sich selbst viel Leid zu sparen und die Nerven zu schonen, ist es außerdem zu empfehlen, sich von der Vorstellung zu verabschieden, dass Veränderungen durch entsprechende Maßnahmen voll beherrschbar sind. Da es sich um einen Prozess handelt, ist die Entwicklung nicht linear überschaubar sondern folgt ihren eigenen Gesetzen. Das vertrauensvolle Mitschwingen und Mitfließen sind hier wichtiger als wilder Aktionismus und Perfektionismus.