Den Ergebnissen der zweiten Marburger Coaching-Studie zufolge hält der Boom auf dem Coachingmarkt weiter an. Immer mehr Unternehmen investieren in Coaching und sehen auch immer mehr Anlässe dafür. War Coaching früher ein Privileg des Top Managements, kommt es nun auch verstärkt im mittleren Management zum Einsatz.

Coaching hat sich als nachhaltige Personalentwicklungsmaßnahme etabliert, was sich auch in der stetig steigenden Nachfrage widerspiegelt. Interessant auch, dass Coaching zunehmend als Präventivmaße eingesetzt wird und nicht nur dann, wenn Probleme bereits entstanden sind.

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Viele sind berufen, aber nur wenige sind qualifiziert.
Immer mehr Menschen denken darüber nach, ihre Tätigkeit durch Coaching zu veredeln oder sich gar als Coach selbständig zu machen. Allein die Berufung reicht nicht aus, um professionell coachen zu können. Wer es wirklich ernst meint, kommt um eine fundierte Coachingausbildung nicht herum.

Kommunikation ist alles.
Eine gute Coachingausbildung ist multimodal angelegt und vermittelt den Lernenden ein möglichst breites Spektrum an Coachingtechniken. Kern einer Coachingausbildung ist immer die professionelle Gesprächsführung. Angehende Coaches sollten besonders kommunikative Techniken wie aktives und passives Zuhören sowie systemisches Fragen aus dem FF beherrschen.

Die Qual der Wahl: Den richtigen Coachingausbildungsanbieter finden.
Um im Markt als Coach bestehen zu können, ist es wichtig eine professionelle Ausbildung nachweisen zu können. Wer hingegen nach einer geeigneten Coachingausbildung sucht, hat es mittlerweile schwer, sich im Dschungel der Angebote zurecht zu finden. Die Bandbreite der Angebote reicht von Fernkursen über 5tägige Crashkurse bis hin zu zwei- oder mehrjährigen Ausbildungen. Auswahlkriterien wie Zweck der Ausbildung, Coachingmethode, Anzahl der Ausbildungsstunden, Gesamtdauer, Höhe der Kursgebühr, Zertifizierungsmöglichkeit und Qualifikation der Ausbilder helfen das Angebot einzukreisen.

Was kommt nach der Coachingausbildung?
Ein selbständiger Coach sollte sein Dienstleistungsangebot auf mehre Säulen aufbauen und zusätzlich weitere Angebote wie z. B. Seminare anbieten. Ganz wichtig sind Networking und ein professioneller Auftritt im Web. Der professionelle Umgang mit Social Media sollte selbstverständlich sein. Um den Bekanntheitsgrad zu steigern und um als Experte/ Expertin wahrgenommen zu werden, ist Öffentlichkeitsarbeit unverzichtbar, z. B. durch Veröffentlichung von Fachartikeln zum Thema Coaching oder zu der Nische, die man als Coach besetzt. Auf jeden Fall will die Selbständigkeit als Coach wie jedes Geschäft gut vorbereitet und geplant sein, damit sie zum Erfolg wird.

Von der Mission zum Dienst am Menschen
Coaching bedeutet nicht Ratschläge geben oder andere mit missionarischem Eifer auf einen bestimmten Weg zu schicken. Wer wirklich coachen gelernt hat, versteht es dagegen, die Lösungskompetenz und Handlungsfähigkeit anderer zu fördern. Es gilt das Hilfe-zur-Selbsthilfe- Prinzip. Und wer es einmal erlebt hat, was Coaching in diesem Sinne bewirken kann, ist seinem Traumberuf ganz nah. Auch wer sich als Coach nicht selbständig macht, zieht großen Nutzen aus der Coachingausbildung. Sie ist für Führungskräfte eine ideale Qualifizierungsmaßnahme mit Langzeiteffekt und eine Investition in die eigene Persönlichkeit, von der man ein Leben lang profitiert.

Wenn Sie sich für eine Coachingausbildung interessieren und noch Fragen haben, nehmen Sie bitte Kontakt auf – gerne unterstütze ich Sie bei Ihrer Entscheidung.

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Das Seminar allein reicht nicht mehr aus.

Personen, die für eine Führungsposition vorgesehen sind, werden oft zu ein oder mehreren Seminaren geschickt, um das “Führungshandwerk” zu erlernen. Dementsprechend gibt es eine Vielzahl von Seminaren und Trainings für Nachwuchsführungskräfte wie z. B. Von der Fach- zur Führungskraft oder Vom Kollegen zum Vorgesetzten. Neulinge in der Führung profitieren hier vor allem vom gemeinsamen Erfahrungsaustausch über ihre Führungsrolle und machen sich bewusst, was sie zusätzlich zu ihrem Fachwissen an sozialer bzw. persönlicher Kompetenz brauchen, um als Führungskraft zu bestehen.

Sehr häufig besteht jedoch für junge Führungskräfte (und auch für gestandene) zur Weiterentwicklung ihrer Führungspersönlichkeit als einzige Möglichkeit der Besuch von Seminaren.
Um den vielfältigen Anforderungen an die Führungsaufgabe gerecht zu werden, brauchen Führungskräfte in Ergänzung zu Seminaren jedoch auch eine individuelle Unterstützung in Form von Coaching und zwar nicht als singuläre Maßnahme, sondern als eine Institution für regelmäßige Revision, Reflexion, Supervision und bedarfsweise bei bestimmten Anlässen.

Führen heißt Sinn stiften.

Die Rolle der Führungskraft hat sich in den letzten Jahrzehnten enorm gewandelt. Immer mehr rückt die soziale, psychologische und auch spirituelle Dimension des Führens in den Vordergrund. Kam es früher vor allem auf Führung im Sinne von Prozessoptimierung und organisatorische, betriebliche Zielerreichung an, so müssen Führungskräfte heute zusätzlich zu ihrer Leitungsfunktion in der Lage sein, für ihre Mitarbeiter/innen individuelle Motivationsbedingungen zu schaffen, d.h. Sinn zu stiften. Dazu sind vor allem die Fähigkeit zur Menschenführung, Kommunikationsfähigkeit, Talent Management und Coachingkompetenz erforderlich. Außerdem wird es als Führungskraft immer wichtiger, sich selbst souverän in Netzwerken zu bewegen und andere Menschen, sprich Mitarbeiter/innen, zu vernetzen, um Synergien zu erzeugen.

Wandel erzeugt Unsicherheit.

Vor dem Hintergrund dieser Vielfalt an fachlichen und persönlichen Anforderungen einerseits und dem enormen Veränderungsdruck durch den gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandel andererseits, wird schnell klar, dass Führungskräfte mit ihren Ressourcen und Kompetenzen immer schneller an ihre Grenzen stoßen. Allein die Informationsflut, die sie heute zu bewältigen haben, erfordert eine ganz neue Fähigkeit: Informationen zu filtern und zu bewerten, ohne sie im Detail zu kennen. Die damit wachsende Entscheidungsunsicherheit ist schon eine Herausforderung an sich. Und so zeigen viele Führungskräfte Zeichen der Überforderung in Form von Unausgeglichenheit, körperlichen und psychischen Symptomen bis hin zum Extremfall, dem Burnout.

Leistungsträgern den Rücken stärken.

Um die Leistungskraft von Führungskräften zu stärken und zu erhalten, reichen ein bis zwei Seminare im Jahr nicht aus. Manche haben nicht einmal das. Fortschrittliche Betriebe setzen hingegen zusätzlich zu Seminaren auf Coaching als ganzheitliches Professionalisierungsmodell für Einzelpersonen oder Teams, mit gutem Grund: Denn sie haben die Erfahrung gemacht, dass die persönliche, individuelle und fallbezogene Unterstützung durch Coaching zu nachhaltigen Ergebnissen und Praxistranfer führt, was man von Seminaren nicht immer sagen kann.

Wie Coaching Führungskräfte unterstützt.

Da Coaching eine individuelle Unterstützung darstellt, hängt die Art der Intervention ganz vom Umfeld und der Persönlichkeit des Coachees ab: ist der Coachee z. B. sehr verstandesorientiert, zweckrational und sachlogisch ausgerichtet, so wird der Coach u. a. Interventionen mit Betonung auf Empathie und Emotionale Intelligenz wählen. Bei Personen, die über eine hohe kommunikative und soziale Kompetenz verfügen (wie im Non-Profit-Bereich oft zu beobachten), ist hingegen der betriebswirtschaftliche, zweckrationle Teil unterrepräsentiert und entsprechend zu fördern.

Bei Führungskräften, die sich in ihren Projekten verlieren, ist das Ziel Stabilisierung und Ergebnissicherung. Wenn Festhalten an Gewohnheiten und Denkmustern das Thema ist, so wird es im Coaching vorrangig um die Themen Flexibilität, Neuausrichtung und Perspektivenwechsel gehen. Steht die Führungskraft unter einem hohen Arbeitsdruck und agiert in einem Umfeld mit hohem Konfliktpotential, so ist das Hauptthema Entlastung, Störungsminimierung und Psychohygiene.

Fazit:

• Die Funktionen von Coaching sind so vielfältig wie es die spezifischen Herausforderungen von Führungskräften sind.
• Coaching zielt vor allem auf Effizienz und Sinnstiftung. Darin liegt sein größter Nutzen. Es dient sowohl der Prozessoptimierung bzw. Ergebnissteigerung als auch der Humanisierung des Arbeitsplatzes.
• Für eine nachhaltige Steigerung der Produktivität sind Sinnfindung und Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz unverzichtbar. Und hier ist Coaching als umfassendes Professionalisierungsmodell ohne Alternative.

Prof. Dr. Peter Kruse zum Thema Führung

Wenn Mitarbeiter bzw. Führungskräfte gekündigt werden, so führt der Verlust des Arbeitsplatzes nicht selten in eine persönliche, wenn nicht sogar existenzielle Krise. Das Outplacement Coaching unterstützt Mitarbeiter bei der Bewältigung dieser Krise und hilft ihnen bei ihrer Neuausrichtung.

Lesen Sie zu diesem Thema einen Artikel auf wallstreet online

In der aktuellen Ausgabe von personalmagazin bin ich unter der Rubrik “Nachrichten” auf die Meldung “Coaching statt Seminare” gestoßen: Laut Umfrage der US-Beratungsgesellschaft Institute of Executive Development in 111 amerikanischen und europäischen Konzernen sind 75 % der Personalverantwortlichen davon überzeugt, dass der Trend unweigerlich in Richtung Coaching gehe und 65 % geben an, dass das traditionelle Seminar in den nächsten zwei bis drei Jahren stark an Bedeutung verlieren werde.

In größeren, auf Outplacement spezialisierten Personalberatungsunternehmen beraten und coachen Outplacementberater/innen nicht selten 5 – 6 Klient/innen pro Tag. Dies stellt hohe Anforderungen an die Beraterqualität, zumal Zeit- und Erfolgsdruck beim Outplacement sehr stark ausgeprägt sind:  das beauftragende Unternehmen möchte schnelle Erfolge sehen, der Klient/ die Klientin möchte so schnell es geht wieder eine neue attraktive Stelle haben und der/die Betroffene sollte möglichst auch versöhnt zum ehemaligen Arbeitgeber zurückblicken, damit  die Personalmaßnahme keine negativen Rückkopplungseffekte auf die verbleibende Belegschaft hat.

Der/die Outplacementberater/in befindet sich dabei immer in einem Mehrecksvertrag mit mindestens drei Parteien:

• Auftraggeber/in
• Klient/in
• Outplacementberater/in und ggf.
• Outplacementberatungsunternehmen, wenn der/die  Outplacementberaterin nicht als Einzelunternehmer/in auftritt.

Professionelle Outplacementberater/innen überzeugen durch langjährige Wirtschaftserfahrung, fundierte Coaching- und Beratungskompetenz, Führungskompetenz und Persönlichkeitskompetenz. Außerdem beherrschen sie die Kunst, situativ im Outplacementprozess in die richtige Rolle zu schlüpfen und  mal als Sparringspartner/in, als Lehrer/in,  mal als Mentor/in, als Mentaltrainer/in oder als  Performance Coach in Erscheinung zu treten.

Outplacement-Klienten und die beauftragenden Unternehmen haben indes die Wahl der Qual. Im Idealfall trifft  der/ die Klient/in selbst die Wahl für den/die Outplacementberater/in. Die Chemie  muss stimmen und beide Seiten müssen das Gefühl haben, dass eine Zusammenarbeit von Erfolg gekrönt sein wird. Es geht um viel: für die Klientin/ den Klienten ist das Outplacement eine einschneidende Lebenserfahrung, die sehr viel Energie für den Prozess der Veränderung und der beruflichen Neuausrichtung erfordert.  Diesem besonderen Umstand sollte ein/e Outplacementberater/in in jeder Phase des Outplacements gerecht werden. 

Obwohl Outplacement auch hierzulande immer mehr an Bedeutung gewinnt, scheuen sich immer noch viele Betroffene, davon Gebrauch zu machen. Dabei zeigt die Erfahrung, dass es ohne die professionelle Unterstützung durch Personal Coaching, strategische Zielfirmenrecherche, Bewerbungs-Design, Bewerbungs- Training und Betreuung während der Probezeit deutlich schwieriger ist, sich erfolgreich neu zu positionieren als mit.

Der Fall Katja steht exemplarisch für reale Fälle, die sich so oder ähnlich zugetragen haben. Der Name Katja ist frei erfunden und lässt keinen Bezug zu einer meiner Klientinnen oder Klienten zu.

Katja ist seit acht Jahren als Produkmanagerin berufstätig, hat in dieser Zeit dreimal die Stelle gewechselt und ist nun wieder kurz davor, sich nach einem neuen Arbeitgeber umzusehen – notgedrungen.

Katja hat eine Krise

Seit Wochen und Monaten plagen Katja Gedanken wie: ” Habe ich überhaupt den richtigen Beruf gewählt? Hätte ich nicht etwas anderes studieren sollen? Was kann ich in meinem Beruf noch erreichten?  Ist es nicht schon zu spät für einen Kurswechsel? Wie soll das überhaupt aussehen?

Im Coaching beschreibt sie ihre Gefühle wie folgt: “Ich fühle mich so kraftlos, bin ohne Energie. Ich komme nicht vom Fleck, laufe wie mit angezogener Handbremse.”

Start aus der Pole-Position

Dabei hatte alles so gut angefangen. Mit einem exzellenten Hochschulabschluss in BWL war ihr der Einstieg ins Berufsleben nicht schwer gefallen; als umworbene High Potential auf einer der zahlreich angebotenen Recruitmentveranstaltungen wurde sie von einer Firma in ein Assessmentcenter eingeladen, aus dem sie mit einem Arbeitsvertrag herauskam. Es lief alles wie am Schnürchen. Ihre Karriereaussichten waren viel versprechend und auch sonst lief es gerade gut in ihrem Leben. Sie war frisch verliebt und die Welt lag ihr zu Füßen.

Der Kulturschock

Doch ihre ersten Erfahrungen im Berufsleben holten sie in eine Wirklichkeit zurück, die mit dem vergleichsweise unbeschwerten Campusleben der Studienzeit und ihren Vorstellungen vom Berufsalltag wenig zu tun hatten.  Mit ihrem ersten Chef verstand sie sich alles andere als gut. In seinem Fachgebiet war er zwar brillant und überzeugte durch sein eloquentes Auftreten. Zu seinen Mitarbeitern pflegte er hingegen eine eher distanzierte Beziehung; Mitarbeitergespräche fanden nur selten statt und wenn, dann meist nur, um kritisches Feedback zu geben. Folglich gab das Klima in der Abteilung wenig Anlass zur Freude. Katja hielt es immerhin zwei Jahre aus bis sie zu einem anderen Unternehmen wechselte.

Ein Wechsel bringt Besserung

Nun waren die Arbeitsbedingungen deutlich besser; im Unternehmen wurde großer Wert auf einen kooperativen Führungsstil gelegt. Das Verhältnis zu ihrem neuen Chef hätte besser nicht sein können und Katja erlebte drei gute  Jahre unter seiner Führung bis eine Umstrukturierung sie vor die Wahl stellte, entweder den Standort zu wechseln bzw. umzuziehen oder das Unternehmen zu verlassen.

Der Kompromiss

Schweren Herzens verließ sie das Unternehmen und suchte sich eine neue Stelle im Einzugsgebiet ihres Wohnortes, um weiter mit ihrem Partner zusammenleben zu können.  Nun, es war zwar nicht ihr Traumjob, doch immerhin brachte er ihr eine Aufstiegsmöglichkeit, so dass Katja erstmals auch Führungsverantwortung tragen durfte. Dabei machte sie jedoch die Erfahrung, dass ihre eigene Art zu führen mit dem hierarchiebetonten Führungsstil des Hauses wenig gemein hatte und überhaupt das ganze Umfeld, die Kultur im Unternehmen ihr immer mehr auf die Nerven gingen. Gängelei und Umstandskrämerei waren an der Tagesordnung. Neue Ideen wurden belächelt oder abgeschmettert mit den Argumenten “zu teuer, zu aufwendig, zu langfristig, zu riskant”.

Scherbenhaufen

So fühlte sich Katja mit ihren Ansichten und Ideen zunehmend isoliert und ausgegrenzt. Und das wirkte sich schließlich auch negativ auf ihr Team aus; denn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter spürten, wie Katjas Souveränität dahin schwand und dass sie immer weniger in der Lage war, das Team und seine Interessen nach außen hin zu vertreten. Aufgrund dieser Verunsicherung häuften sich die Konflikte im Team, die Leistungsbereitschaft ging zurück und die Kritik an Katjas Führungsstil wurde immer lauter. Die anfängliche Begeisterung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schwand dahin und Katja war ratlos. Es endete damit, dass ihr Vorgesetzter ihr nahe legte, sich nach einer neuen Stelle umzusehen. Und so sah sich Katja nach drei Jahren Firmenzugehörigkeit mit der Kündigung und einer halbjährigen Freistellung konfrontiert.

Trauma Kündigung

Katja war wie gelähmt. Sie hätte es nicht für möglich gehalten, dass sie einmal eine solche Erfahrung machen müsste. Ihr Selbstwertgefühl war im Keller. Und auch ihr Freund, mit dem sie lange und oft über die Ereignisse sprach, konnte sie nicht von ihren Selbstzweifeln befreien. Katja begann alles in Frage zu stellen: Was war schiefgelaufen?  Wie konnte es soweit kommen? Worin hatte sie versagt? War ihr Versagen auf die Kultur im Unternehmen zurückzuführen oder lag es an ihr? War sie überhaupt eine gute Führungskraft? Wie wirkte sie auf andere? Ihr Selbstbild war jedenfalls meilenweit von dem Fremdbild entfernt, dass man ihr als Feedback mitgegeben hatte. In dieser Situation entschied sich Katja für eine Outplacement Beratung als Bestandteil ihres Auflösungsvertrages.

Neuausrichtung im Outplacement

Das auf ein Jahr ausgelegte Outplacement-Coaching sah für Katja folgendes Programm vor:

Mentale Trennungsbewältigung

Selfassessment

Strategische Neuausrichtung

Profiling und Unterstützung bei der Stellensuche

Bewerbungsberatung und Interviewtraining

Inplacementberatung

Zu Beginn des Outplacements erfolgte ein intensives Einzelcoaching, bei dem Katja eine persönliche Standortbestimmung vornahm, die ihr das Selbstwertgefühl zurück gab und ihr wieder neue Perspektiven eröffnete. Sie reflektierte ihre persönlichen Werte, machte sich klar, was für sie privat und beruflich wichtig war und zog eine Bilanz, wo sie ihre Werte bisher gelebt hatte und wo nicht. Es stellte sich heraus, dass ihre Vorstellungen vom Beruf nur in einem Unternehmen mit einer mitarbeiterorientierten Kultur zu realisieren waren, welches ihr viel Freiraum und Gestaltungsmöglichkeiten bieten konnte. Außerdem wollte Katja unbedingt Auslandserfahrung sammeln und war dazu auch bereit, zeitweise von ihrem Freund getrennt im Ausland zu leben.

Mit Unterstützung des Coachs erstellte Katja ein wertebasiertes Persönlichkeitsprofil, das sie in einem Resümee zusammengefasst in ihre Bewerbungsunterlagen integrierte. Bei der Gestaltung der Bewerbung wurden nur ausgewählte Kartonagen und hochwertige Papiere verwendet und auch das Bewerbungsfoto wurde nach sorgfältig ausgesuchten Kriterien erstellt, um den professionellen Charakter des Gesamtauftritts zu untermauern.

Wie viele Berufstätige, die mit der Zeit einen Tunnelblick entwickeln und nur noch die Vorgänge im Unternehmen sehen, hatte sich Katja wenig um Networking gekümmert. So waren ihr Internet-Netzwerke fremd und sie wusste nicht, wie und wo sie sich im Internet für Personalsuchende sichtbar machen sollte. Auch hier erfuhr sie Unterstützung durch ihren Coach, der ihr gemäß ihres Profils entsprechende Netzwerke und Stellenportale empfahl und ihr bei der Registrierung bzw. Profileinstellung behilflich war.

Es dauerte auch nicht lange, bis sich die ersten Interessenten meldeten und Katja bereits zwei Monate nach Start ihres Outplacements zu Bewerbungsgesprächen eingeladen wurde. Ein professionelles Interviewtraining sorgte dafür, dass sich Katja nach mehreren erfolgreichen Bewerbungsgesprächen in der komfortablen Situation sah, sich die Stelle aussuchen zu können. Und diesmal entschied sie sich für das Unternehmen, das ihr eine Stelle anbot, die am besten mit ihrem Profil und ihren Wünschen übereinstimmte.

Auch während der Probezeit begleitete sie ihr Coach und gab ihr wichtige Tipps für die Einarbeitung und für ihre Positionierung als Führungskraft. Katja hatte im Kommunikationstraining gelernt, wie sie situativ die richtige Gesprächsform findet, um sowohl der Aufgabe als auch ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie ihren Kolleginnen und Kollegen und nicht zuletzt ihrer neuen Chefin gerecht zu werden.

Fazit: Outplacement ist weit mehr als Unterstützung bei der Stellensuche. Outplacment ist die Kunst, den Menschen und sein Potential zu erkennen und ihm zu helfen, die Position zu finden, die seiner Persönlichkeit am meisten entspricht.

1. Spickzettel / Konzept für das Gespräch ausarbeiten

2. Ungestört sein

3. Zeitpunkt beachten: Keine Anrufe am Freitagnachmittag oder in der Mittagszeit und nur dann, wenn Sie in einer guten Verfassung sind

4. Notizblock und Stift bereithalten (sollte immer neben Ihrem Telefon liegen, auch für den Fall, wenn Sie unerwartet angerufen werden)

5. Immer den Namen dessen merken / aufschreiben, mit dem Sie gesprochen haben

6. Positiv polen: Ich bin wertvoll – ich bin ein Gewinn für die Firma

7. Lächeln!

8. Langsam, deutlich und kraftvoll sprechen

9. Zuerst sich selbst vorstellen mit Vor– und Zunamen, Berufsbezeichnung / Expertise…

10. Sich auf wenige Botschaften konzentrieren: z.B.: Informationen zur Ausschreibung erfragen, Begeisterung und starkes Interesse bekunden, kurz die eigenen Vorteile für die Firma auf den Punkt bringen.

11. Bei allem gilt: Authentisch bleiben

12. Den Namen des Gesprächspartners gelegentlich (nicht zu oft!) nennen: Frau Mustermann, herzlichen Dank für dieses aufschlussreiche Gespräch und dass Sie sich die Zeit genommen haben – ich sende Ihnen dann gleich meine Bewerbungsunterlagen zu.

13. Darauf gefasst sein, dass auch nach der Gehaltsvorstellung gefragt wird: Dann sagen, dass Sie in erster Linie an der Position interessiert sind und erst bei weiterem Nachhaken des Gesprächspartners konkret antworten, indem Sie eine Gehaltsspanne z. B. 40.000 bis 45.000 Euro angeben.

14. Immer damit rechnen, dass Personalentscheider/ Headhunter anrufen, auch zu ungewöhnlichen Zeiten und dass dabei wie im Interview Fragen kommen können wie: „Warum sind Sie für das Unternehmen besonders geeignet?“

Eine von Kienbaum/Harvard- Businessmanager durchgeführte Studie zum Thema „Coaching von Top-Managern” (Erscheinungstag 26. Februar 2008) führte u. a. zu folgenden Ergebnissen:

• In 66 Prozent der befragten Unternehmen sind schwierige Führungs- und Managementsituationen der Anlass dafür, dass Führungskräfte ein Coaching in Anspruch nehmen.
• 81 Prozent der befragten Unternehmen verbinden mit Coaching das Ziel, aktuelle Führungs- und Managementprobleme zu klären und Lösungsstrategien zu erarbeiten.
• 77 Prozent glauben, dass sich durch Coaching die Selbstwahrnehmung und das Selbstbild der gecoachten Person verbessert und
• 75 Prozent sind der Meinung, mittels eines Coachings die soziale und emotionale Kompetenz steigern zu können.

Coachen allein genügt jedoch nicht mehr: Coaches müssen durch eigene Management- und Führungserfahrung in der Lage sein, als neutrale Diskussionspartner mit ihren Klienten aktuelle Managementprobleme zu durchdenken. Dementsprechend werden als Auswahlkriterien für die Coachauswahl genannt:

• Berufserfahrung (90 Prozent),
• eigene Führungs- und Managementerfahrung, (77 Prozent)
• eine fundierte Change-Management-Kompetenz (65 Prozent)
• sowie das persönliche Auftreten des Coachs (94 Prozent).

Auch interessant: Bei der Auswahl des Coachs spielt für die befragten Unternehmen eine fundierte Coachingausbildung (83 Prozent) eine weit wichtigere Rolle als eine Psychotherpieausbildung.

Und: Unternehmen bieten Coaching nicht mehr exklusiv für das Top-Management, sondern auch für die obere und mittlere Führungsebene an.

Quelle: Managementberatung Kienbaum, Gummersbach/ Harvard Businessmanager, Hamburg. Studie “Coaching von Top-Managern”. Befragung von 200 Managern und Personalverantwortlichen aus deutschen Unternehmen.