Mein Artikel “Von der Magie der Ziele” inspirierte die Unternehmenskommunikation ING-DiBa zu vertiefenden Fragen, die in Form eines Interviews in der Märzausgabe der Mitarbeiterzeitung 2011 von ING-DiBa veröffentlicht sind. Nachfolgend das Interview in der ungekürzten Originalfassung:

“Warum haben manche Menschen Ziele und andere nicht? Welche Gruppe ist erfolgreicher und warum?”

Die meisten Menschen haben Wünsche und Fantasien, die sich wie Wolken am Himmel aus dem Nichts formen, eine Zeit lang bestehen, davon treiben und sich auflösen. Befragt, ob sie sich Ziele gesetzt haben, antworten Vertreter der „Zielresistenten“ gerne, dass sie sich nicht in ein enges Korsett zwängen und sich ihre Spontaneität nicht nehmen lassen wollen. Die Haltung dieser Menschen ist eher eine abwartende und passive. Dahinter verbirgt sich meist eine Blockade mentaler Natur, die Psychologen gerne als das Phänomen der erlernten Hilflosigkeit beschreiben. Angesichts der vielen unüberschaubaren Ereignisse und Veränderungen fühlen sich diese Menschen hilflos und ohnmächtig. Sie sind der Überzeugung, dass sie ohnehin nichts tun können, um ihre Lage zu verbessern bzw. positiv zu beeinflussen.
Neben der erlernten Hilflosigkeit ist es die in der menschlichen Natur verankerte Scheu vor Veränderungen, die sie davon abhält, die Komfortzone ihrer Gewohnheiten zu verlassen. Der Mensch hängt selbst am Schlechten und verharrt lieber in Situationen, die ihm nicht gut tun, als dass er sich aus der Komfortzone heraus auf unbekanntes Terrain wagt.
Menschen mit dieser Einstellung haben keine gute Erfolgsprognose. Sie nutzen ihr schöpferisches Potential nicht aus, verweigern sich vor den Aufgaben, die ihnen das Leben stellt und warten lieber darauf, dass ihnen irgend etwas zufällt und andere für sie aktiv werden. Da sie wenig säen, ernten sie auch wenig.
In der Minderheit sind Menschen, die sich konkrete Ziele z. B. für ihren Beruf, ihr Privatleben und ihre Gesundheit setzen. Gemeint sind schriftlich fixierte Ziele, die klar, spezifisch, messbar und an einen zeitlichen Rahmen gebunden sind. Menschen mit Zielen sind sich ihrer selbst bewusst, wissen was sie wollen und bekommen es deshalb meistens auch. Wer die Fähigkeit besitzt, sich Ziele zu setzen besitzt auch die Fähigkeit sie zu erreichen. Ein Ziel setzt schon bei seiner Bestimmung eine ganze Kaskade an positiven Kraftströmen in Gang, die das schöpferische Potential freilegen und die Energien in eine Richtung fokussieren. Das Resultat sind gewünschte Ergebnisse und keine Zufallsprodukte. Die Erfolgsprognose für Menschen mit einer zielorientierten Haltung fällt daher sehr günstig aus.

“Ist es aus psychologischer Sicht empfehlenswert sich realistische Ziele zu setzen oder eher ambitionierte Ziele?”

Die Mischung macht’s: Ein Ziel muss vor allem attraktiv sein. Attraktiv ist ein Ziel dann, wenn es stimmig ist, d. h. mit den eigenen Vorstellungen über Beruf, Privatleben, Körper und Gesundheit, materielle Werte sowie der Zukunft übereinstimmt. Je stimmiger ein Ziel, desto wahrscheinlicher wird es auch erreicht. Dies trifft auf realistische und ambitionierte Ziele gleichermaßen zu. Ambitionierte Ziele, also solche, die eine besonders große Herausforderung darstellen, sind wie Turbodünger für das Selbstwertgefühl. Was fordert, das fördert. Jeder kennt das erhebende Gefühl, wenn eine große Aufgabe wie z. B. das erfolgreiche Bestehen einer Prüfung gelöst und viele Hindernisse auf dem Weg dahin überwunden wurden. Die Frage ist also weniger, ob Ziele „realistisch oder ambitioniert“ sein sollten als viel mehr ob sie der eigenen Motivation entspringen oder nicht. Die Motivation spielt bei der Zielerreichung eine ganz wesentliche Rolle. Entspringt die Motivation den eigenen Bedürfnissen und Wertvorstellungen, dann steht die Energie für das Erreichen der Ziele frei zur Verfügung. Anders ist es, wenn Ziele von außen herangetragen werden und die Ziele möglicherweise nicht mit den eigenen Wertvorstellungen übereinstimmen, d. h. keinen Sinn machen sondern nur noch zweckmäßig sind.

Deshalb ist es z. B. bei der Vereinbarung von Mitarbeiterzielen so wichtig, dass Führungskräfte die Wertvorstellungen ihrer Mitarbeiter kennen, um neben zweckmäßigen Zielen für das Unternehmen wie „Umsatz“ und „Gewinn“ auch Ziele zu finden, die den individuellen Werten des Mitarbeiters wie der Wunsch nach „Entwicklung“, „Kreativität“ und „Vielfalt“ in der Arbeit gerecht werden.

“Verändert sich die Einstellung zu Zielen im Laufe des Lebens?”

Menschen mit zielorientierter Haltung bleiben zielorientiert, d. h. nicht die Haltung ändert sich, sondern die Zielinhalte. Die Entwicklung des Menschen beinhaltet Phasen des Gewinns und des Verlusts. Das Leben zu meistern heißt nicht nur sich etwas aufzubauen sondern auch etwas zu erhalten und Verluste auszugleichen. In jüngeren Jahren stehen persönliche Ziele im Vordergrund, die geprägt sind durch Investition von Zeit und Geld in den Erwerb und das Üben neuer Fähigkeiten, um bestimmte Ergebnisse zu erreichen.
Die Zielinhalte älterer Menschen richten sich mehr darauf, ihr Funktionsniveau zu erhalten und Verluste zu kompensieren, indem sie bisher ungenutzte Fähigkeiten und Ressourcen aktivieren und sich externer Hilfsmittel bedienen bzw. die Unterstützung anderer Menschen in Anspruch nehmen. (In Anlehnung an Prof. Dr. Alexandra M. Freund, Universität Zürich, Lehrstuhl für Angewandte Psychologie: Life-Management)

“Sie sprechen von drei Arten von Zielen, warum sind alle drei wichtig?”

Damit sind gemeint: Kognitive Ziele (Wissen aneignen, Faktenlernen, Problemlösen), affektive Ziele (Einstellungen, Werthaltungen, Motivation) und psychomotorische Ziele (Umsetzen, Üben, Handeln, Fähigkeiten). Nehmen wir das Beispiel: Jemand möchte seine Englischkenntnisse aufpolieren. Die strategische Vorgehensweise wäre im Idealfall das systematische Aneignen von Vokabeln (kognitives Ziel), das Eintauchen in die englische Sprachwelt mit ihrer Klangfarbe und Eigenheiten (affektives Ziel) und das stete Üben der Sprache durch Konversation mit anderen wie z. B. mit Kollegen aus dem Ausland (psychomotorisch). Diese ganzheitliche Herangehensweise berücksichtigt alle Aspekte der notwendigen Veränderung auf dem Weg zum Ziel und erhöht deshalb die Wahrscheinlichkeit, dass das Ziel erreicht wird.

“Wenn man sich Ziele gesetzt hat, was kommt dann?”

So paradox es klingen mag, um ein Ziel zu erreichen muss man das Pferd von hinten aufzäumen, d. h. vom erwünschten Endzustand aus denken, fühlen und planen. Konkret beutet das, das erreichte Ziel als Skizze, Zeichnung, Mindmap etc. bildlich darzustellen und schriftlich festzuhalten. Auf diese Weise wird das Ziel sichtbar und auf eine höhere Ebene der Wirklichkeit angehoben. Zudem empfiehlt es sich, in regelmäßigen Abständen auf die dargestellten Ziele zu schauen und sich vorzustellen, wie es sich anfühlt, wenn das Ziel ereicht ist. Das Unbewusste reagiert auf Bilder und Gefühle besonders stark. Werden Ziele wiederholt visualisiert und imaginiert, sieht das Unterbewusstsein diese als Realität an und beginnt auf seine Weise mit der Zielumsetzung, so zuverlässig und sicher wie ein Autopilot ein Flugzeug zum gewünschten Flughafen navigiert.
Ansonsten ist es ratsam, große Ziele in kleine Etappenziele aufzuteilen. Dann stellt sich die Frage nach den Ressourcen, also wer und was kann mir helfen, was muss ich, müssen wir Neues lernen, an neuen Fähigkeiten hinzugewinnen, was muss man (los-) lassen, anders machen wie bisher, um ans Ziel zu kommen. Dann heißt es, sich Prioritäten zu setzen indem man die Frage stellt: Welche Aufgabe hat die größte Auswirkung auf die Zielerreichung und muss zuerst getan werden. All dies ist schriftlich und bildlich festzuhalten. Wenn der Plan steht, braucht es vor allen eines, nämlich Disziplin. Ob ein Ziel erreicht wird liegt übrigens laut Zielexperte Brian Tracy zu 80% an einem selbst und nur zu 20 % an äußeren Faktoren.

“Was haben die eigenen Werte mit den Zielen zu tun? Gilt das auch für die Unternehmenswerte?”

Wie schon gesagt, Ziele müssen stimmig sein, um zu „ziehen“. Wer sich seiner Werte bewusst ist, d. h. weiß, was für ihn wichtig und wesentlich ist, wonach er sein Handeln ausrichtet und was ihm am Herzen liegt, der weiß auch wo er steht und wofür. Klarheit über die eigenen Werte bringt automatisch Ziele hervor. Werteunklarheit führt hingegen zu Konfusion, im schlimmsten Fall verbunden mit Gefühlen der Sinnlosigkeit und der inneren Leere. Optimal ist es, wenn die Unternehmenswerte mit einem Großteil der eigenen Werte übereinstimmen. Denn das bedeutet, dass die Arbeit Sinn macht und deshalb gerne und mit guten Ergebnissen geleistet wird. Stimmen die Werte hingegen nicht überein, dann sind die Ziele nicht mehr sinnorientiert sondern nur noch zweckmäßig und die Ergebnisse sind meist nur noch mäßig.

“Was unterscheidet private von beruflichen Zielen? ”

Private Ziele beziehen sich auf die Befriedigung privater Bedürfnisse wie dem Wunsch nach Geborgenheit, Sicherheit, Liebe, Familie, Geselligkeit, Freundschaft etc. Berufliche Ziele beziehen sich auf die Befriedigung der Bedürfnisse nach sozialer Anerkennung, Einfluss, Macht, Selbstverwirklichung und Sinnfindung.

“Welchen Stellenwert sollten Ziele in einem Unternehmen haben?”

Ich denke einen sehr großen. Ein Schiff ohne Ziel findet keinen Hafen. Wichtig ist, dass die Unternehmensziele von den Unternehmenswerten abgeleitet sind und diese konsequent auf allen Ebenen umgesetzt werden. Die Kunst besteht darin, materielle Werte wie z. B. Umsatz und Gewinn mit immateriellen Werten wie z. B. Rücksicht und Weiterbildung im Gleichgewicht zu halten. Bei der Umsetzung der Ziele ist darauf zu achten, dass die Ziele für die, die sie erreichen sollen, ein Sinnangebot darstellen und dass das Ergebnis von Nutzen ist.

“Welchen Einfluss hat die Zielsetzung eines Unternehmens auf die Identifikation mit diesem und auf die Motivation der Mitarbeiter?”

Ein Unternehmen, das sich werte- bzw. sinnorientiert ausrichtet und danach handelt bzw. Ziele setzt, schafft ein optimales Klima für die Mitarbeiteridentifikation. Denn die Wahrscheinlichkeit ist sehr hoch, dass die Ziele des Unternehmens mit den Zielen der Mitarbeiter kompatibel sind. Außerdem üben solche Unternehmen eine starke Anziehungskraft auf Kunden und andere externe Bezugsgruppen des Unternehmens aus mit positivem Rückkopplungseffekt nach innen.

“Können Sie aus Ihrer Erfahrung ein Unternehmen nennen, das den Umgang mit Zielen sehr gut gemeistert hat?”

Den Idealzustand habe ich (noch) nicht kennen gelernt wohl aber die ernsthafte Bemühung um den richtigen Weg dahin. Die Kultur eines Unternehmens wird von Menschen geprägt. Ganz entscheidend dabei ist die Werthaltung der Führungsspitze und welchen Geist sie in das Unternehmen trägt. Danach richtet sich auch der Umgang mit Zielen. Eine gute „Zielkultur“ bedarf auch der Langfristigkeit. Wenn das Management alle zwei Jahre ausgetauscht wird und der Fokus bei Zielen auf Kurzfristigkeit gelegt wird, dann ist es schwierig, Mitabeitern den Sinn von Zielen zu vermitteln. Ziele gedeihen am besten in einem Klima des Vertrauens, der Wertschätzung und der langfristigen Perspektiven. Wer das zu vermitteln mag, ist mit seinen Zielen auf einem guten Weg.

Das Seminar allein reicht nicht mehr aus.

Personen, die für eine Führungsposition vorgesehen sind, werden oft zu ein oder mehreren Seminaren geschickt, um das “Führungshandwerk” zu erlernen. Dementsprechend gibt es eine Vielzahl von Seminaren und Trainings für Nachwuchsführungskräfte wie z. B. Von der Fach- zur Führungskraft oder Vom Kollegen zum Vorgesetzten. Neulinge in der Führung profitieren hier vor allem vom gemeinsamen Erfahrungsaustausch über ihre Führungsrolle und machen sich bewusst, was sie zusätzlich zu ihrem Fachwissen an sozialer bzw. persönlicher Kompetenz brauchen, um als Führungskraft zu bestehen.

Sehr häufig besteht jedoch für junge Führungskräfte (und auch für gestandene) zur Weiterentwicklung ihrer Führungspersönlichkeit als einzige Möglichkeit der Besuch von Seminaren.
Um den vielfältigen Anforderungen an die Führungsaufgabe gerecht zu werden, brauchen Führungskräfte in Ergänzung zu Seminaren jedoch auch eine individuelle Unterstützung in Form von Coaching und zwar nicht als singuläre Maßnahme, sondern als eine Institution für regelmäßige Revision, Reflexion, Supervision und bedarfsweise bei bestimmten Anlässen.

Führen heißt Sinn stiften.

Die Rolle der Führungskraft hat sich in den letzten Jahrzehnten enorm gewandelt. Immer mehr rückt die soziale, psychologische und auch spirituelle Dimension des Führens in den Vordergrund. Kam es früher vor allem auf Führung im Sinne von Prozessoptimierung und organisatorische, betriebliche Zielerreichung an, so müssen Führungskräfte heute zusätzlich zu ihrer Leitungsfunktion in der Lage sein, für ihre Mitarbeiter/innen individuelle Motivationsbedingungen zu schaffen, d.h. Sinn zu stiften. Dazu sind vor allem die Fähigkeit zur Menschenführung, Kommunikationsfähigkeit, Talent Management und Coachingkompetenz erforderlich. Außerdem wird es als Führungskraft immer wichtiger, sich selbst souverän in Netzwerken zu bewegen und andere Menschen, sprich Mitarbeiter/innen, zu vernetzen, um Synergien zu erzeugen.

Wandel erzeugt Unsicherheit.

Vor dem Hintergrund dieser Vielfalt an fachlichen und persönlichen Anforderungen einerseits und dem enormen Veränderungsdruck durch den gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandel andererseits, wird schnell klar, dass Führungskräfte mit ihren Ressourcen und Kompetenzen immer schneller an ihre Grenzen stoßen. Allein die Informationsflut, die sie heute zu bewältigen haben, erfordert eine ganz neue Fähigkeit: Informationen zu filtern und zu bewerten, ohne sie im Detail zu kennen. Die damit wachsende Entscheidungsunsicherheit ist schon eine Herausforderung an sich. Und so zeigen viele Führungskräfte Zeichen der Überforderung in Form von Unausgeglichenheit, körperlichen und psychischen Symptomen bis hin zum Extremfall, dem Burnout.

Leistungsträgern den Rücken stärken.

Um die Leistungskraft von Führungskräften zu stärken und zu erhalten, reichen ein bis zwei Seminare im Jahr nicht aus. Manche haben nicht einmal das. Fortschrittliche Betriebe setzen hingegen zusätzlich zu Seminaren auf Coaching als ganzheitliches Professionalisierungsmodell für Einzelpersonen oder Teams, mit gutem Grund: Denn sie haben die Erfahrung gemacht, dass die persönliche, individuelle und fallbezogene Unterstützung durch Coaching zu nachhaltigen Ergebnissen und Praxistranfer führt, was man von Seminaren nicht immer sagen kann.

Wie Coaching Führungskräfte unterstützt.

Da Coaching eine individuelle Unterstützung darstellt, hängt die Art der Intervention ganz vom Umfeld und der Persönlichkeit des Coachees ab: ist der Coachee z. B. sehr verstandesorientiert, zweckrational und sachlogisch ausgerichtet, so wird der Coach u. a. Interventionen mit Betonung auf Empathie und Emotionale Intelligenz wählen. Bei Personen, die über eine hohe kommunikative und soziale Kompetenz verfügen (wie im Non-Profit-Bereich oft zu beobachten), ist hingegen der betriebswirtschaftliche, zweckrationle Teil unterrepräsentiert und entsprechend zu fördern.

Bei Führungskräften, die sich in ihren Projekten verlieren, ist das Ziel Stabilisierung und Ergebnissicherung. Wenn Festhalten an Gewohnheiten und Denkmustern das Thema ist, so wird es im Coaching vorrangig um die Themen Flexibilität, Neuausrichtung und Perspektivenwechsel gehen. Steht die Führungskraft unter einem hohen Arbeitsdruck und agiert in einem Umfeld mit hohem Konfliktpotential, so ist das Hauptthema Entlastung, Störungsminimierung und Psychohygiene.

Fazit:

• Die Funktionen von Coaching sind so vielfältig wie es die spezifischen Herausforderungen von Führungskräften sind.
• Coaching zielt vor allem auf Effizienz und Sinnstiftung. Darin liegt sein größter Nutzen. Es dient sowohl der Prozessoptimierung bzw. Ergebnissteigerung als auch der Humanisierung des Arbeitsplatzes.
• Für eine nachhaltige Steigerung der Produktivität sind Sinnfindung und Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz unverzichtbar. Und hier ist Coaching als umfassendes Professionalisierungsmodell ohne Alternative.

Prof. Dr. Peter Kruse zum Thema Führung

Burnout – eine Geißel unserer Zeit?

Das Burnout-Phänomen ist keineswegs neu. Offenbar gab es schon immer und gibt es zunehmend Konstellationen, in denen es Menschen nicht gelingt, die Balance zwischen körperlich geistigem Einsatz und körperlich geistiger Erholung zu halten. Sprach man früher vom Helfersyndrom, das vor allem Menschen in helfenden Berufen heimsuchte, so bleibt heute fast keine Berufssparte mehr vom sog. Burnout verschont. Ob Hausfrau, Büroangestellte, Ärzte, Therapeuten, Polizisten, Politiker, Fluglotsen, Manager, Arbeitslose, selbst Schüler, Studenten – jeden kann es treffen.

Was ist Burnout?

Unter Burnout (= Ausgebranntsein) versteht man eine anhaltende Stressreaktion als Folge übermäßigen beruflichen Engagements in Kombination mit zu hohem emotionalen Druck und zu hohen Leistungsanforderungen. Das Burnout-Syndrom äußert sich in psychischen und körperlichen Beschwerden sowie in wesentlichen Änderungen des Verhaltens und der Einstellungen. Es muss nicht unbedingt einen Krankheitswert haben; hier spielt vor allem die Dauer der bestehenden Umstände eine wichtige Rolle.

Welcher Zusammenhang besteht zwischen Burnout und Work-Life-Balance?

Das Leben mit seinen vielfältigen Anforderungen erfolgreich zu organisieren bedarf eines perfekten Zusammenspiels persönlicher Eigenschaften und Umwelteinflüssen. Ungünstige Umwelteinflüsse und / oder persönliche Eigenschaften, die mit den Umwelteinflüssen nicht kompatibel sind, wirken sich ungünstig auf die Work-Life-Balance aus.

Das erklärt, weshalb für die einen bestimmte Lebens- und Arbeitsbedingungen in den Burnout führen und für andere nicht. Für eine perfekte Work-Life-Balance muss jeder das Leben so organisieren, dass die privaten und beruflichen Umstände in idealer Weise aufeinander abgestimmt sind und zur eigenen Persönlichkeit passen. Das setzt vor allem Selbstkenntnis, Selbstliebe, Achtsamkeit, Zielorientiertheit und Entschiedenheit voraus.
Die Berufswahl, die Wahl des Arbeitgebers, des Aufgabenfeldes, die damit verbundene Verantwortung, der Kollegenkreis, die Mitarbeiter/innen, alle diese Entscheidungen sind von existenzieller Tragweite, wenn ein ausgeglichenes, ausgefülltes Arbeitsleben angestrebt wird. Von gleich großer Bedeutung für ein erfülltes Leben sind die Gestaltung der privaten Lebensverhältnisse bzw. das soziale Umfeld als Rückhalt und Ort der Geborgenheit und der Regeneration.

Typologie des Burnouts

Burnout ist nicht gleich Burnout. Drei Typen sind bisher bekannt:

• “Selbstauszehrer”

Da gibt es einmal die echten Ausgebrannten mit hohem Selbstanspruch, die anfangs stark Engagierten und Motivierten, deren psychische, physische Leistungskraft wie eine Kerze verbrannt und erloschen ist. Entweder haben schlechte Bedingungen sie an den Rand der Erschöpfung gebracht und / oder sie haben aus falsch verstandenem Ehrgeiz und übertriebenen Verantwortungsgefühl sich mehr zugemutet als ihnen gut tut und sich so permanent überfordert. Besonders gefährdet sind Workaholics, also solche, die außer Arbeit nichts kennen und sich aus eigenem Antrieb überfordern.

• “Verschlissene”

Hierzu zählen diejenigen, die sich nicht genügend abgrenzen und durchsetzen, d.h. typischerweise nicht “Nein” zu den Forderungen anderer sagen können. Der Wunsch nach Anerkennung und Zugehörigkeit sowie die Angst vor Ablehnung, Zurückweisung oder Arbeitsplatzverlust bringen sie in eine Opferhaltung, die sie für Überforderung und Ausnutzung empfänglich machen.

• “Burnout-Simulanten”

Auch die gibt es, sog. Trittbrettfahrer, die sich nie wirklich engagiert haben, jedoch vom “Burnout- Image” insofern profitieren, indem sie ihr eigenes Unvermögen, ihre mangelnde Motivation auf vermeintlich ungünstige Bedingungen zurückführen bzw. anderen die Schuld an ihrem Scheitern geben. So wird die Selbstdiagnose Burnout von Burnout-Simulanten inflationär für alle möglichen Formen von Stressreaktionen angezeigt, die in Wirklichkeit Ausdruck ihres eigenen Unvermögens sind, sich zu engagieren und kompetent und souverän mit Situationen umzugehen.

Wie zeigt sich das Burnout-Syndrom?

Typische Symptome auf psychischer Ebene:

• Gefühl der Hoffnungslosigkeit
• Gefühle der Hilflosigkeit
• Selbstvorwürfe, Schuldgefühle
• Schwierigkeit sich zu konzentrieren
• verlangsamtes Denken
• zunehmende Nervosität
• aggressives Verhalten
• Wesensänderung: Zynismus, Gleichgültigkeit, Pessimismus
• sozialer Rückzug
• Suizidneigung

Typische Symptome auf körperlicher Ebene:

• Unfähigkeit sich zu erholen
• Erschöpfungszustände
• Kopfschmerzen
• Übelkeit, Appetitverlust
• Verdauungsprobleme
• Herzbeschwerden wie z.B. Herzrhythmusstörungen, Herzrasen
• Ein- und Durchschlafstörungen
• Probleme mit der Libido

Selbstbild und Leistungsfalle

Manch ein Betroffener fragt sich: “Wie konnte es soweit kommen?” “Warum habe ich nicht schon früher die Reißleine gezogen?”
Das Burnout- Phänomen kommt auf leisen Sohlen. Gerade die Engagierten, die Leistungsträger, die in ihrem Beruf aufgehen, wollen die ersten Anzeichen von Überforderung nicht wahrhaben. Sie merken nicht, dass es Zeit ist, beruflich zurückzustecken und die Prioritäten anders zu setzen. Oder sie nehmen die Zeichen zwar wahr, wollen aber weiter die Fassade unbegrenzter Belastbarkeit aufrechterhalten, vielleicht aus Furcht vor Image-, Statusverlust oder Verlust des Arbeitsplatzes. Und so geraten sie immer tiefer in die Burnout-Spirale, bis es zu spät ist. Selbst wenn die Einsicht längst da ist, dass sich etwas ändern muss, so fehlen schließlich auch dazu Kraft und Energie, vielleicht auch der Mut.

Burnout-Warnzeichen

Auch wenn die Entwicklung des Burnout-Syndroms ein sehr komplexes Geschehen ist, so lassen sich doch einige typische Warnzeichen ausmachen: Wer nicht mehr “abschalten” kann, nur noch an die Arbeit denkt, schlecht schläft, sich nicht mehr richtig erholt und zunehmend “schlecht drauf” ist und dessen Leistungskraft deutlich nachlässt, hat ein erhöhtes Burnout – Risiko. Wichtig ist, die Warnzeichen nicht weiter zu ignorieren und geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um dem Burnout entgegen zu wirken. Besser ist es natürlich, ihn gar nicht erst entstehen zu lassen.

Der Weg zurück – Maßnahmen gegen Burnout

“Geht’s auch eine Nummer kleiner?” –
Für Burnout-Betroffene längst keine Frage mehr sondern eine lebensnotwendige Entscheidung. Denn einem körperlich mentalen Zusammenbruch folgt nicht selten der soziale Absturz. Wer möchte es schon so weit kommen lassen?

Was Burnout-Betroffene selbst tun können:

• Sich selbst eingestehen, dass man ausgebrannt ist
• Sich klar machen, welche Bedürfnisse nicht erfüllt sind und welche Werte nicht gelebt werden
• Ursachenforschung betreiben, welche Faktoren, welche Einstellungen, welches Verhalten dazu geführt haben, die eigenen Bedürfnisse übergangen zu haben
• Liste erstellen: Was könnte dem Burnout entgegen wirken? Was muss geändert, losgelassen werden?
• Anti-Burnout -Strategie und Maßnahmenplan aufstellen
• Die definitive Entscheidung treffen, den Plan umzusetzen
• Handeln!

Achtsam mit sich selbst umgehen

Die Anti- Burnout-Strategie beinhaltet im Idealfall Maßnahmen für eine Reduktion der Arbeitsbelastung, eine ausgewogene, gesunde Ernährung, Sport sowie viel Bewegung in freier Natur und für die Pflege sozialer Kontakte. Auch das Erlernen von Entspannungstechniken, die Anwendung von physikalischen Maßnahmen wie Massagen und kneippsche Güsse fördern das Wohlbefinden und wirken sich positiv auf das Lebensgefühl aus.

Wenn es aus eigener Kraft nicht geht

Wo die Selbsthilfe nicht mehr ausreicht, können Therapien helfen. Die eine Therapie zum Burnout hingegen gibt es nicht, die Therapiewahl ist vielmehr individuell den Betroffenen anzupassen. Die Arbeit am Selbst- und Zeitmanagement sowie an den Grundüberzeugungen sind dabei wichtige Elemente, um wieder ins Gleichgewicht zu kommen.

Coaching oder Therapie?

Zur Vorbeugung oder bei ersten Anzeichen von Burnout ist Coaching eine hilfreiche Unterstützung, um die Selbststeuerungs- und Selbstheilungskräfte zu aktivieren.

Zeigt sich der Burnout hingegen als ausgeprägtes Syndrom, ist Therapie das Mittel der Wahl. Betroffene sollten sich auf jeden Fall nicht scheuen, ihren Arzt auf ihre Situation anzusprechen und mit ihm / ihr besprechen, was zu tun ist bzw. welche Behandlung helfen könnte. Dabei ist auch die Möglichkeit einer Therapie in Betracht zu ziehen.
Es ist keine Schwäche, mit Burnout zum Arzt zu gehen: Wie gesagt: Burnout kann jeden treffen.

Nur die Harten kommen in den Garten?

Der wirtschaftliche Schaden durch Stress und Überforderung am Arbeitsplatz geht in die Milliarden – Tendenz steigend. Das Burnout-Phänomen scheint gerade in unserer leistungsorientierten, globalisierten Gesellschaft einen idealen Nährboden zu finden. Von humanen, sozialen Aspekten einmal abgesehen, stellt sich die Frage, ob es einer Gesellschaft zuträglich ist, in Zeiten von Fachkräftemangel tatenlos mit anzusehen, wie ihre Leistungsträger verheizt werden.
Unternehmen können dauerhaft nur erfolgreich sein, wenn ihre Mitarbeiter/innen es auch sind. Gesundheitsprophylaxe mit Angeboten für sportliche Aktivitäten und zum Erlernen von Entspannungstechniken sollte ein selbstverständlicher Aspekt der Unternehmenskultur sein.
Auch Gesprächsangebote zur Klärung von Problemen oder Mentoring sind wesentlicher Bestandteil einer umfassenden Gesundheitsprophylaxe am Arbeitsplatz. Immer mehr Unternehmen nutzen daher Coaching als Burnout-Prävention für ihre Leistungsträger, wenngleich es immer noch als Privileg für Top Manager/innen gilt, einen Coach an der Seite zu haben. Da Coaching i. d. R. aus den Weiterbildungsbudgets bezahlt wird, fällt es wie auch andere Weiterbildungsmaßnahmen schnell dem Rotstift zum Opfer, wenn die Geschäfte mal nicht so gut gehen. Was sich nicht sofort mit Zahlen belegen lässt, hat in Unternehmen eine schwache Lobby. Harte Fakten bestimmen das Geschäft.

Die steigende Zahl von Burnout-Fällen zeigt, dass es höchste Zeit ist,
umzudenken. Sie ist ein Auftrag an alle Arbeitgeber, die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter/innen noch besser zu verstehen und alles zu tun, damit sich deren Potentiale voll entfalten und Freude an der Leistung erhalten bleibt. Und sie ist Auftrag an unsere Gesellschaft, bei der Prophylaxe von Burnout quasi schon im Kindergarten anzufangen.

Hinweis: Die Empfehlungen, Hinweise und Informationen in diesem Artikel sind kein Ersatz für professionelle Beratung oder Behandlung durch ausgebildete und anerkannte Ärzte bzw. Psychotherapeuten. Es handelt sich um allgemeine Hinweise, bitte fragen Sie daher unbedingt Ihren Arzt, wenn Sie ein Burnout-Problem haben.

Burnout-Tests:
Focus.de Burnout-Test
Psychomeda Burnout-Test

Siehe auch folgenden Film

Siehe auch ein Interview mit dem Charité-Experte Dr. Mazda Adli über Burnout
Quelle: Deutsche Welle via welt.de

Quellen:

• spiegel.de. wissenschaft: Psycholeid – Kosten für Depressions-Therapie explodieren
  
• Mobbing und Burn-out kosten jährlich 6,5 Milliarden
• DAS BURNOUT-SYNDROM UND SEINE FOLGEN
  Prof. Dr. med. Volker Faust
• Das Lehrbuch: Hans-Jürgen Möller, Gerd Laux, Arno Deister: Psychiatrie und Psychotherapie, Thieme Verlag

Zum Thema Online Bewerbung finden Sie einen interessanten Blog-Beitrag von von Armin Trost auf Harvard Business Manager mit dem Titel: Wie Arbeitgeber Talente abschrecken

Anmerkung dazu: Unternehmenskultur zeigt sich auch darin, wie die HR-Abteilung potentiellen Bewerbern begegnet, so auch bei der Kontaktaufnahme über das Internet. Wer hier zukünftigen Leistungsträgern zeitraubende und zermürbende Bewerbungsmarathons erspart, hebt sich positiv ab und bringt seine Wertschätzung zum Ausdruck.

Bei zeit online habe ich passend zum Thema folgenden Artikel gefunden: Onlinebewerbung Jobwechsel per Mausklick

Eine Befragung von Führungskräften der Wertekommission in Zusammenarbeit mit Deutscher Managerverband ergab, dass junge Führungskräfte ihr Leben verstärkt nach einer ausgewogenen Work Life Balance ausrichten. An erster Stelle geben sie mit 29 % Familie und Partnerschaft als handlungsorientierende Werte an, an zweiter Stelle Ehrlichkeit und Wahrheit. Erfolg und Anerkennung folgen auf dem dritten Platz, sind mit 10 % jedoch eher weniger wichtig.
Im Hinblick auf die Unternehmenswerte sehen die Befragten das größte Problem in der Umsetzung. Zwar sei die Bedeutung von Unternehmenswerten unbestritten, jedoch fehle es der Unternehmensleitung und dem Top Management an Ernsthaftigkeit und Nachhaltigkeit, die Werteimplementierung im Unternehmen konsequent zu betreiben. Dies zeigt sich darin, dass Managemententscheidungen nicht nachvollziehbar, d.h. ohne erkennbaren Wertebezug, getroffen werden und die Wertevermittlung durch die Unternehmenskommunikation als defizitär und wenig glaubwürdig erlebt wird. Fatal auch, dass zwei Drittel der jungen Führungskräfte keine werteorientierte Führung erleben.

Weitere Ergebnisse der Studie erfahren Sie hier .

Mit Unternehmenskultur wird die gesamte Erscheinungsform eines Unternehmens einschließlich der im Unternehmen gelebten Werte und Normen bezeichnet.

Die Unternehmenskulturen von heute sind stark beeinflusst von der Entwicklung einer globalen Wirtschaftkultur; selbst Unternehmen, die nur national agieren, werden vom Kulturwandel erfasst, da wirtschaftliche Veränderungen gleichsam gesellschaftliche nach sich ziehen und das Denken, Fühlen und Handeln der Menschen beeinflussen.

Unternehmen ohne geistige Zentrierung und klare Ausrichtung laufen daher Gefahr, die Orientierung zu verlieren und zum Spielball der Kräfte zu werden

Umso wichtiger ist es, Unternehmenskultur nicht als etwas zu betrachten, dass schon irgendwie entsteht und selbstverständlich vorhanden ist (, obwohl ja immer eine Kultur da ist, fragt sich nur welche). Vielmehr ist Unternehmenskultur als eine bewusst zu entwicklelnde, wählbare ethische Grundhaltung zu verstehen, wie ein Unternehmen zu den Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens steht und wie es sein Geschäft betreibt.

Eine Unternehmenskultur kann nur mit Rücksicht auf die individuelle Ausprägung der Menschen im Unternehmen zur Blüte gebracht werden, da es deren Einzigartigkeit, Wesen und Charaktere sind, die den Geist eines Unternehmens prägen. Werte und Normen für das unternehmerische Handeln sollten daher immer im Einklang mit den persönlichen Werten der Mitarbeiter/innen definiert werden. Nur so wird die Identifikation mit dem Unternehmen gefördert und somit auch die Unternehmenskultur. Konsistenz im Handeln und Auftreten gemäß übereinstimmender Werte und Normen sorgen schließlich dafür, dass ein Unternehmen dauerhaft in gewünschter Weise wahrgenommen wird.

Führungskräfte tragen in ihrer Rolle als “Kulturstifter” oder besser gesagt als “Sinnstifter” eine besondere Verantwortung. Ihr persönlicher Anteil an der Entwicklung der Unternehmenskultur kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Die Art und Weise, wie sie z.B. mit ihren Mitarbeitern umgehen, welches Vorbild sie geben, welche Konzepte sie entwickeln und welche Strategien sie wählen, welches Welt- und Menschenbild sie verkörpern, findet in der Unternehmenskultur ihren Ausdruck – im guten wie im schlechtem. Coaching zum Erhalt der Leistungskraft sowie generell zur Stärkung der Persönlichkeit und Förderung der ethischen, emotionalen und sozialen Kompetenz ist hier das Personalentwicklungsinstrument der Wahl. Die Geschichte lehrt uns, dass nur eine hoch entwickelte Kultur außerordentliche Leistungen hervorbringt und Werte von Dauer schafft. So müssen auch Unternehmen, die langfristig erfolgreich sein wollen, allergrößten Wert auf die Mitarbeiter-/ Führungskräfteauswahl legen, um den Grundstein für eine blühende Hochkultur zu legen.

Der Unternehmenserfolg wird künftig immer mehr geistiger Natur sein.

Maschinen und Produkte werden zunehmend austauschbar, hoch qualifizierte Mitarbeiter/innen mit einer hoch entwickelten Persönlichkeit jedoch nicht: Sie gilt es, zu finden und ans Unternehmen zu binden. Der zweite Schritt besteht darin, die Entfaltung dieser Persönlichkeiten zu fördern, damit sie sich die Umstände schaffen können, in denen sie sich wohl fühlen und ihre Leistungs- und Lebenskraft mit Freude ins Unternehmen einbringen.

Unternehmen, die gezielt ihre Kultur fördern wollen, tun gut daran, erst einmal einen “Kulturstatus” zu erheben. Dies kann über Befragungen der Mitarbeiter/innen und Kunden, über Imageanalysen und/ oder Medienresonanzanalysen erfolgen, die zeigen, wie das Unternehmen innen und außen wahrgenommen wird. Der Vergleich von Fremd- und Selbstbild bietet wertvolle Erkenntnisse für den sich anschließenden Prozess der Soll-Werte-Definition, der in der Erstellung eines werteorientierten Unternehmensleitbildes mündet.

Dann erfolgt die wichtigste Phase: die Umsetzung.
Unternehmens-Werte wollen gelebt werden, nur so haben sie auch einen Wert für das Unternehmen.

Das kann im Personalbereich bedeuten, dass neue Akzente für den Führungsstil gesetzt werden, z. B. dadurch, dass herkömmliche Stellenbeschreibungen durch werteorientierte Tätigkeitsprofile ersetzt werden, die die Ideale und Überzeugungen der betreffenden Mitarbeiter/innen integrieren. Auf jeden Fall ist das Kultivieren der Werte keine singuläre Maßnahme sondern als ein Prozess zu verstehen, der stete Achtsamkeit erfordert, damit er lebendig bleibt und als geistiges Regulativ seine Wirkkraft behält.

Unternehmen sollten sich dabei auch der Verantwortung ihrer geistigen Grundhaltung und der davon ausgehenden Wirkkräfte auf die Gesellschaft bewusst sein. Nicht nur zu ihrem eigenen Vorteil, sondern auch als Beitrag für die Pflege und Gestaltung einer Kultur, in der sie schließlich selbst zu hause sind und die auch kommenden Generationen noch eine Heimat gibt, in der es Sinn macht, zu leben und zu arbeiten.

Das Konzept der werteorientierten Persönlichkeitsberatung spricht insbesondere Menschen an, die neue “Anker” suchen, um wieder “Halt im Leben” zu finden. Meist sind es Phasen der Veränderung, in denen latente Sinnkrisen offen zutage treten und auf körperlicher und seelischer Ebene Symptome verursachen.
Die von Viktor E. Frankl begründete Logotherapie (Logos = Geist, Sinn) begegnet Sinnlosigkeitsgefühl und der existenzieller Frustration mit einer “sinnzentrierten Psychotherapie”, in der “Sinnfindungsgespräche” eine wesentliche Rolle spielen. Darin geht es insbesondere darum, den Zugang zu den eigenen Werten und Selbst-Wert-Gefühlen neu zu entdecken und aus den gewonnen Einsichten dem Leben einen neuen Sinn zu geben.

Für die Berufsgruppe der Manager/innen ist Frankl’s Ansatz der Logotherapie und das darauf basierende werteorientierte Coaching in mehrfacher Hinsicht von Bedeutung. Auf der persönlichen Ebene wirkt es prophylaktisch Sinnkrisen entgegen, auf beruflicher Ebene führt es zu einer Haltung, in der werteorientiertes Management zum Maßstab unternehmerischen Handelns wird und Mitarbeitern “sinnmotiviertes” Handeln ermöglicht. Oft wird das Bekenntnis zu Werten in schriftlich fixierten Leitbildern abgebildet, die jedoch nur dann “Sinn” machen, wenn sie gelebt werden.

Die Werte des einzelnen und die Werte des Unternehmens stehen beim werteorientierten Coaching für Manager/innen im Fokus. Selbst-Bejahung ist die Voraussetzung, um auch anderen eine Bejahung ihres Lebens und Arbeitens zu ermöglichen. Mit anderen Worten, erst wenn ich mit mir selbst im reinen bin und mich gut fühle, kann ich auch andere Menschen fördern und dazu beitragen, ihr Leben mit Sinn zu erfüllen.

In Zeiten knapper Arbeitskräfte wird das Betriebsklima zum kritischen Faktor: Der “War of Talents” wird immer mehr über die Arbeitsbedingungen entschieden und somit über die Unternehmenskultur. Leistungsträger gehen dahin, wo sie sich entfalten können und wo ihnen die Arbeit Freude macht. Insofern ist Werteorientierung mit Rückbesinnung auf menschliche Bedürfnisse eine existenzielle Herausforderung für Unternehmen, die sich im Wettbewerb um die besten Kräfte zu messen haben. Und für sich selbst bedeutet Werteklarheit Klarheit bzgl. der eigenen Ziele, Klarheit bzgl. Entscheidungen und Sinngewinn.
Werteorientiertes Coaching bahnt den Weg zu einer befreienden Selbst-Erfahrung, die hilft, alten Ballast abzuwerfen und aus dem Tunnelblick hinaus wieder freie Sicht auf das Wesentliche zu bekommen.

In der Wirtschaftswoche vom 16.06.2005 erschien ein Artikel mit der Überschrift „Heer der Untoten“, womit all diejenigen Arbeitnehmer/innen gemeint sind, die als extremste Form der Frustration innerlich gekündigt haben und nur noch Dienst nach Vorschrift machen. Laut Meinungsforschungsinstitut Gallup traf dies auf jeden fünften Mitarbeiter zu! Und auch jüngere Umfragen bestätigen diesen Trend: 24 % der Deutschen arbeiten nur des Geldes wegen, wobei es bei unseren europäischen Nachbarn mit 23 % auch nicht viel besser aussieht (Umfrage der europäischen Jobbörse StepStone bei 9700 Besuchern in acht Ländern Europas, WELT KOMPAKT, 19.April 2006)
Diese Spezies Mitarbeiter ist gefürchtet wie keine andere, da sie die Produktivität lähmt und den betroffenen Unternehmen als auch der Wirtschaft im allgemeinen einen immensen Schaden zufügt. Nicht umsonst werden in Einstellungsinterviews weniger die fachlichen Kompetenzen beleuchtet als vielmehr die Persönlichkeit des Bewerbers unter die Lupe genommen. Besonderes Augenmerk wird dabei der Sozialen Kompetenz sowie der Passung von Unternehmenszielen und den persönlichen und beruflichen Zielen des Bewerbers geschenkt. Doch selbst aufwendige Testverfahren können nicht ausschließen, dass aus einem verheißungsvollen Neuzugang einmal ein frustrierter „Dienst-nach- Vorschrift-Mitarbeiter“ wird bzw. nur eine kurze Erfahrung, da der/die Betreffende das Unternehmen nach kurzer Zeit aus eigenem Antrieb verlässt. (Natürlich gibt es umgekehrt auch „Fehlbesetzungen“, von denen sich dann das Unternehmen trennt.)

Viele Unternehmen vergessen nämlich, dass nach der Einstellung auch für sie als Arbeitgeber eine Probezeit beginnt, in der die neuen Mitarbeiter sehr genau hinschauen, ob sie die Verhältnisse so vorfinden, wie sie ihnen beschrieben wurden und ob es wirklich für sie stimmt. Insbesondere High Potentials überlegen nicht lange und geraten sehr schnell wieder in Wechselstimmung, wenn ihre Erwartungen enttäuscht werden.

In meiner Praxis erlebe ich es immer wieder, wie Menschen mit den besten fachlichen und persönlichen Voraussetzungen durch schlechtes Betriebsklima und unterentwickelte Führungskultur systematisch demotiviert und ausgebremst werden und mit ihrem Engagement an die Wand fahren. Die häufigsten Mängel werden in der Unternehmensführung sowie in der Organisationsstruktur gesehen, wobei die Gesamtproblematik sehr oft an der mangelnden sozialen Kompetenz und Kurzsichtigkeit einzelner Personen festgemacht wird. Natürlich sollte der/die so Enttäuschte auch den eigenen Anteil an der problematischen Situation reflektieren und für sich selbst herausfinden, wo u.a. eine Optimierung der eigenen Soft Skills für sich selbst und das Unternehmen Entwicklungsmöglichkeiten zum Besseren hin bieten.

Von Sam Walton, Wal-Mart, stammt das Zitat: It takes a week or two weeks for employees to start treating customers the same way the employer is treating the employee” (nachzulesen in “emotional branding” Marc Gobé, Allworth press New York, Seite 17). Die schönsten Leitbilder nutzen nichts, wenn die Führungskräfte in den Augen der Mitarbeiter keine Vorbilder sind. Denn im Zweifel orientieren sich Mitarbeiter an Vorbildern und nicht an Leitbildern. Die Soziale Kompetenz der Führungskräfte ist daher ein wesentlicher Schlüsselfaktor, wenn nicht der wichtigste, für die Unternehmenskultur.

Man stelle sich einmal das explosive Wachstum vor, wenn das Gros der Job-Zombies wieder ins Leben zurückgeholt würde und voller Eifer und Freude seiner Arbeit nachginge.
Wie viel Sinn würde dadurch neu entstehen und wie viel Kraft würde daraus für uns alle erwachsen? Wir haben bei der WM 2006 erlebt, wie durstig die Menschen nach etwas sind, wofür sie sich begeistern können.

Ich denke, dass ein ungeheures Potential in unserer Wirtschaft brach liegt, einfach deshalb, weil die Ressource Human Capital nicht richtig genutzt wird. Es kann auch nicht sein, dass viele junge Menschen, gleichsam die Hoffungsträger unserer Gesellschaft, ihre großen Hoffnungen auf Karriere und Perspektive und ihre Lebensträume nach wenigen Berufsjahren aufgrund schlechter Erfahrungen als Illusion begraben und ernüchtert konstatieren, dass diese Illusion die einzig wahre Realität im Berufsleben sei.

Nur in einer Unternehmenskultur, in der sich Führungskräfte als Multiplikatoren für andere verstehen und als Kulturstifter Wachstum und Entwicklung ermöglichen, können Menschen erfolgreich zusammenarbeiten. Im Grunde ist es so simpel.

Leitbilder sind in Mode gekommen, kaum ein großes Unternehmen, das nicht mindestens ein kurzes sog. Mission Statement vorweisen kann. Die Frage ist, in wie weit werden diese Leitbilder gelebt und erfüllen sie wirklich ihren Zweck. Peter Fuchs äußerte sich dazu 2000 in der taz wie folgt:

…“überall verpasst man sich Leitbilder … Das ist nicht sonderlich tragisch, denn irgendwie muß man ja die Zeit hinschlachten, die dem Menschen gegeben ist, und was eignet sich besser dafür als das gemeinsame Erzeugen von Leitbildern, die bezeichnen, was man nicht ist, aber werden will? Es geht um Richtschnüre, Vor- und Maßgaben für Zukünftiges, um Ideale, Missionen, Messages, die zu verfertigen nicht allzu schädlich scheint, da die Bilder des Zukünftigen mangels Realitätskontaktes immer nur flach ausfallen können.” (Fuchs 2000)

Das klingt bitter, hat aber auch sechs Jahre später immer noch seine Berechtigung: In meiner Praxis als Management Coach erlebe ich es immer wieder, dass Führungskräfte mit dem Leitbild ihres Arbeitgebers nicht allzu viel anfangen können, geschweige denn, sich daran orientieren wollen oder können. Den Leitbildern wird oft mangelnder Realitätsbezug vorgeworfen, mit anderen Worten, sie werden nicht gelebt. Dieses Problem tritt besonders dann auf, wenn das Leitbild von oben angeordnet wurde, ohne dass zuvor eine umfangreiche Analyse der Organisation stattfand. Dann kann im Grunde nicht mehr als ein Lippenbekenntnis dabei herauskommen.

Andererseits ist aber auch erwiesen, dass Unternehmen mit Leitbild gegenüber solchen ohne Leitbild – über einen längeren Zeitraum betrachtet – eine höhere Wertschöpfung, höhere Kundenzufriedenheit und weniger Fluktuation aufweisen. So berichten Jim Collins und Jerry Porras in ihrem Buch „Immer erfolgreich“, dass die Marktwertsteigerung in Unternehmen mit Leitbild in einem Zeitraum von 50 Jahren sechsmal höher ist als die von Unternehmen ohne Leitbild. Bruce Pfau und Ira Kay (Buchtitel: Human Capital Edge) kommen zu dem Ergebnis, dass Unternehmen in denen Mitarbeiter das Leitbild kennen, verstehen und umsetzen einen um 29% höheren ROI haben als ihre Mitbewerber. Und bei Hugh Davidson in „The Committed Enterprise“ ist schließlich nachzulesen, dass bei einem Unternehmen mit einem starken Leitbild die Kundenzufriedenheit um 16 % über dem Marktdurchschnitt und die Mitarbeiterfluktuation um 32 % unter dem Marktdurchschnitt liegt. Also doch gute Gründe, um über ein Leitbild nachzudenken?! ….

Quelle:
Fuchs, Peter, 2000: Gib mir ein Leitbild!, taz vom 04.01.2000
The Human Capital Edge von Bruce N. Pfau, Ira T. Kay, ISBN: 0071378839
Immer erfolgreich. Die Strategien der Top-Unternehmen von Jim Collins, Jerry I. Porras, ISBN: 3421056501
The Committed Enterprise. Making Vision, Values, and Branding Work von Hugh Davidson, ISBN: 0750661992

PS: siehe auch Artikel:Integrierte Leitbildentwicklung bei psychophysik.com